原经营体制特征（zhēng）是适应计划经（jīng）济体（tǐ）制下（xià），高度集权化的经（jīng）营模式。作为分公司完全听命（mìng）于总公司的计划经营指令，占据国有外贸企（qǐ）业的垄断地位，依托专享（xiǎng）的“外贸配额（é）制”而生存。伴随我国改革开放的（de）推进，尤其是90年代（dài）中（zhōng）期（qī），我国外贸体制改革明显加（jiā）快，原有僵化的经营体制（zhì）严（yán）重制约公司的经营活力，公司的生存（cún）发展面临（lín）严峻的挑战（zhàn）。1998年是关乎（hū）公司（sī）生存发展的关键（jiàn）之年，这一年公司大胆主（zhǔ）动（dòng）推进了经（jīng）营体制重（chóng）组，激励约（yuē）束（shù）机（jī）制（zhì）创（chuàng）新（xīn），建立了骨（gǔ）干员工持股（gǔ）制度。

经过（guò）近40年的发（fā）展，尤其是（shì）体制机（jī）制的改革与创（chuàng）新，苏美达集团走出（chū）了一条从单纯贸易公司向“贸工技”一（yī）体化企业转变、再向“专注于贸易与服务、工程承包、投资（zī）发展的（de）国际化（huà）、多元化现代制（zhì）造服务业集团”转（zhuǎn）型的发展之路（lù）,实现国家、企业、职工三者利益（yì）紧密结合（hé）、协（xié）同发展的（de）良好格局。2015年（nián），苏美达集团（tuán）实现营业（yè）收入417.52亿（yì）元（yuán）人（rén）民币（bì）；利润总额13.59亿元；进出口总额（é）46.51亿（yì）美元（yuán）；EVA达8.19亿（yì）元。见表1。在公司持（chí）续发展过程（chéng）中，骨（gǔ）干员工持股制度的（de）建（jiàn）立和实施发（fā）挥了（le）重要作（zuò）用。

（二）员工（gōng）持股（gǔ）制度实施背景

——传统国有外贸企（qǐ）业（yè）的垄断地位被打破（pò）。20世纪90年代中期，伴随我国家外贸体（tǐ）制改革，打破了国有外贸（mào）企业的垄断地位，放开民营企业进入外贸经营（yíng）领域，外贸（mào）市场竞争（zhēng）加剧，受多年（nián）僵（jiāng）化体制（zhì）机制的（de）制约，国有外贸（mào）企（qǐ）业普遍陷入（rù）经营困（kùn）境，缺（quē）乏（fá）活力。地（dì）方（fāng）国有外贸企业生存和发展面临严峻挑战。

——传统国有外贸企（qǐ）业人才外（wài）流形势严峻。期间，苏美（měi）达（dá）集团遇（yù）到的人才“离职事件”，成为大胆突破原（yuán）有体制制约重要诱因。在1994年至1997年（nián），苏美达集团相续（xù）有50多名骨干人员（约占当时公司员工总数的（de）20%）成建制辞职离（lí）开公司，独立成立外贸经营实体，并（bìng）与（yǔ）苏美达集团展（zhǎn）开同业竞争。单一的纯（chún）国有体（tǐ）制已不适（shì）应地（dì）方外贸发展的竞（jìng）争（zhēng）形势需要，如何留住优（yōu）秀业务人才成了国有外贸（mào）企业普遍亟需解决（jué）的问题。

——传统外贸（mào）经营（yíng）形势严峻。 除中央外贸总（zǒng）公司因（yīn）拥有一些（xiē）专项经营权（quán）资质（zhì）或（huò）国家资（zī）源受冲击较小外，苏（sū）美达集团这样处于完全竞（jìng）争领域的地方国有外贸企（qǐ）业经营普遍困难，一大批（pī）企业资不（bú）抵债甚至（zhì）倒闭破产。在此背景下，为扭转竞争的被动局面，苏美达集团确立了通过（guò）体制机制创新凝（níng）聚人（rén）才，打破单一产权（quán）体制，实（shí）施员（yuán）工持股（gǔ）制度，建立员工与企业命运共同体，激发企业活力的改革（gé）发展路径（jìng）。1998年，经（jīng）原中国机（jī）械设备进出（chū）口（kǒu）总公司、江苏省外经贸厅和国家外经贸部（bù）等部门批准，苏美（měi）达集团实施（shī）企业集团化体制改组改制，将由（yóu）来（lái）的（de）六个业务部门（mén），新设成立六大（dà）业务专业经营子公司，并同步实行骨干员（yuán）工持股制（zhì）度。

（三）苏美达集团改革关键一步：推进体制重组，实行员工持股

改（gǎi）革大潮进入90年代（dài）中期以后，国（guó）有外贸（mào）企业面（miàn）临生存的（de）严（yán）峻考（kǎo）验。内部机制不活，专业人才流失严重。外部经营（yíng）环境趋紧（jǐn），市场竞（jìng）争（zhēng）加剧。何去何从？时间（jiān）正是1998年，苏美达集（jí）团走出（chū）改革关键（jiàn）一步：改革再生，创新发展（zhǎn），推进体制重（chóng）组，实行员工持股制度（dù）。

1、遵循（xún）的原则（zé）

苏美达集团推进（jìn）体制（zhì）重组，实行员工持股，遵循以下原则：

一是“存量不（bú）动，增量改制”。苏美达集团1998年以前的国有存量资产没有任何（hé）权属变化，改制部分为新出资的增量资产，即（jí）由苏美达集团和员（yuán）工按既定股权比例以现金出资新组建六（liù）家（jiā）业务子公司。

二是保证苏美（měi）达集团（tuán）控制力。苏美（měi）达集团制定（dìng）和实施总体发（fā）展战略以及统一的治理（lǐ）、组织、财（cái）务、人事等方面（miàn）政策等，保证集团整体经营（yíng）质量（liàng）和经营安全，通过各项制度设计确保集团为六（liù）家业务子公（gōng）司（sī）的实际控制（zhì）人。

三是防止利益输送。苏美达（dá）集团总部不从事任何经营活动，主（zhǔ）要承担管理、监督（dū）、保障职能；下属六家业务（wù）子公司是经营主体和利润中心（xīn），从事相（xiàng）关业务领域的专业经营，确（què）保集团（tuán）与下属（shǔ）子公司之间（jiān）不存在关联交易和（hé）利益输送。

四是（shì）股（gǔ）权实行动态调整。员（yuán）工所（suǒ）持股权与岗位和（hé）业绩紧密挂钩，依据年度（dù）考核结果，兼顾近三年考核平（píng）均绩效，每（měi）年进行调整，避免（miǎn）激（jī）励与约束（shù）机（jī）制弱化。

2、改革重组（zǔ）经营体制（zhì）

为适应客观形（xíng）势，扩大经营（yíng）灵（líng）活性（xìng），明确经营责任，增强目标达成的压力感，苏美达集（jí）团将六个业务部门，以（yǐ）增量出资，专业化经营，新发起设立（lì）六家独立经营业务（wù）子公司（sī），建立组织平台，支撑业务扩张。巩固和（hé）发展专业化经营（yíng）优（yōu）势，在船舶、成套设备、五金（jīn）工具、机电、纺织服装、技术引（yǐn）进等（děng）专（zhuān）业领域，组建专业化团队，实施专业化经营；并（bìng）实（shí）行骨干员工持股制（zhì）度，凝聚人才，适应（yīng）江苏地（dì）方外贸高度竞争和人才频繁流动的客（kè）观（guān）形势。

改革（gé）重组后，苏美达集团公司不（bú）作具体经营业务（wù），定位于战略管理、组织协调、监督（dū）评价等功能，划（huá）清（qīng）集团（tuán）公司与6家子公（gōng）司的（de）利益（yì）关系（xì），避（bì）免利益输（shū）送，杜绝关（guān）联交易。6家子公司作为独立的经营实体，自主经营，自（zì）我发展。

在新设立6家业（yè）务公司中，每家业务公司初始注（zhù）册资本400万元，其中，苏美达集团公司占55%，骨干员工持股（gǔ）占45%。每家业（yè）务（wù）公司（sī）持股（gǔ）的骨干员（yuán）工人数在200人左右（yòu）。后来，经（jīng）过几次增（zēng）资扩股，目（mù）前的股权结构为苏美（měi）达集（jí）团公（gōng）司占比（bǐ）35%，员工持股占65%。苏美达（dá）集团（tuán）公司总（zǒng）人数约1万人，骨干员工（gōng）持股人数约1200人，持股人数（shù）占员工（gōng）总（zǒng）人（rén）数比（bǐ）例为12%左右。

3、骨干（gàn）员工持股模式（shì）

（1）明确员工持股主体。确定持股机制（zhì）的实施主体为（wéi）苏（sū）美达集团所属6家业务子公司 ，明确苏美达集团保持国有独资不变。

（2）明确员（yuán）工持（chí）股范（fàn）围（wéi）。明确持股对（duì）象是（shì）管理层及骨干员工 。持股员（yuán）工须为（wéi）与公司签订正式（shì）劳动合同（tóng）、服（fú）务年限满三（sān）年、主管级岗（gǎng）位以上的在岗职工，且（qiě）最（zuì）近一个年度绩效考核结果为（wéi）优秀（xiù）。目前，苏（sū）美达（dá）集团（tuán）参与持（chí）股的（de）员工均为骨干员工，共约1200余人，约占（zhàn）全体（tǐ）员工总数的12%。

（3）明确员工（gōng）持股（gǔ）出资方式。员工以人民币现金出资，一次性（xìng）认（rèn）购。

（4）明确员工持股比例（lì）。改（gǎi）制（zhì）初始，从公司经营（yíng）状况（kuàng）、发展前景预期、员工出资积极性，以及员工（gōng）出（chū）资能力等因素（sù）平衡，苏美（měi）达集（jí）团（tuán）公（gōng）司出（chū）资均占每家业务公司注册（cè）资本的55%，员工持股总量（liàng）均占公司注册资本的45%。后来经增（zēng）资（zī）扩（kuò）股的调整（zhěng），适（shì）当扩大了员工（gōng）持股的（de）比例。目前在每家业务（wù）公司注册资本，苏（sū）美达集团占比35%，员工持股（gǔ）占比（bǐ）65%。个人（rén）持股限（xiàn）额最高不（bú）超过（guò）8%，具体持股（gǔ）比例依据人员岗位、职务、责任、业绩贡献等实际（jì）情况每年进行调整。

（5）明确员工（gōng）持股权（quán）利。明确了员工股（gǔ）权是受控（kòng）、受管（guǎn）理的。苏美达（dá）集团将员（yuán）工股权权（quán）利确定为收益权及有（yǒu）条（tiáo）件的（de）资产处置权，员工不参与企业日常经营决（jué）策。同时，员工股权不得（dé）私自转让（包括内（nèi）部（bù）转让），不得用于（yú）质（zhì）押、赠予（yǔ）和继承，其（qí）日常（cháng）管理、动（dòng）态调（diào）整、股权分红、解散清算等事（shì）宜一概（gài）交（jiāo）由苏美（měi）达集团及职工持（chí）股会统一管理，并通过《苏美达集（jí）团职（zhí）工持股会章（zhāng）程》和《苏美（měi）达内部职工股募集及管理办法》等（děng）进（jìn）行（háng）明确。

（6）员工（gōng）持股股权管理机构（gòu）。苏美达（dá）集团（tuán）的员工持股管理机构是经注册设立的（de）社团法人——职（zhí）工持股会。员工持股股权管理由职工持股会下设的专门工作（zuò）委员会根据员工岗位变动情况以及年度绩（jì）效考（kǎo）核结果，统（tǒng）一管（guǎn）理员工（gōng）股权（quán）的“进、退（tuì）、增、减”，每年对员（yuán）工（gōng）所持股权比例调整一次，防止（zhǐ）利益固化。

（7）强（qiáng）化监督管控。苏美达集团实行严格的财务垂直管控模式（shì），所（suǒ）属业（yè）务子公司的财务总监及财务人员全部由集团派出，其薪酬和考核均由（yóu）集（jí）团财（cái）务总部（bù）负（fù）责，保证集团总部对（duì）业务（wù）公（gōng）司日（rì）常生产经营活动的监督和控制（zhì）。

(四)苏美达集团（tuán）员工持股（gǔ）突出特点（diǎn）：股权动态（tài）激励与约（yuē）束机制（zhì）

苏美（měi）达集团实行的（de）员工持股制（zhì）度，突出特（tè）点是（shì）实施股（gǔ）权动态调整，强化股权激励与约束作用，“股按岗（gǎng）设（shè），岗变股变，股随绩调，人离股（gǔ）退”。体现（xiàn）在（zài）股权比例设（shè）置上，按照公司确（què）定的岗位价值与（yǔ）职位（wèi）序列标（biāo）准为基础（chǔ）；在（zài）动（dòng）态管理上，以年度业绩考核（hé）体（tǐ）系（xì）为准绳，员工岗位、业绩考（kǎo）核结果变动（dòng），其持股份额也随之发生变动，进而从（cóng）制度上确保员（yuán）工持股“能上能下，能高（gāo）能（néng）低，能进能退”。

1、股权比（bǐ）例设（shè）置（zhì）与岗位及（jí）业（yè）绩考核体系相结合（hé）。

苏美达集团员工个人所（suǒ）持股（gǔ）份由岗位股（gǔ）和业（yè）绩股两部分构成。

 ——岗位股与岗位序（xù）列相对应，同（tóng）一岗位序列（liè）的员工岗位股基（jī）数相同。职工在（zài）公（gōng）司内部调动岗位或（huò）职务（wù）变迁时，其持股（gǔ）额度依据新岗位在限额内作（zuò）相应变更。若（ruò）员工岗位晋（jìn）升，公司将按照对应岗位等级（jí）确定其股权增加份额。

——业绩股与员（yuán）工个人连续（xù）三年的业绩考核（hé）结果相（xiàng）挂钩，按照考核（hé）权重加权计算（suàn）。对于年度综合绩（jì）效考核为优秀或经公司评定为（wéi）做出重大贡献（xiàn）的员（yuán）工，将按照（zhào）特定的（de）奖励系数和权重计算（suàn）股权增（zēng）加份额。反之，如持股员工出（chū）现岗位（wèi）等级下调（diào）、年度综合绩（jì）效考核（hé）结果不达标等（děng）情况时（shí），公司将相应减（jiǎn）少其（qí）股权份（fèn）额。

2、建立（lì）股（gǔ）权转让与退出机（jī）制。

苏美（měi）达集团（tuán）实行员工持股，建（jiàn）立，通过（guò）持续增资扩（kuò）股，设计了合理的“入口”，解决了（le）股权激励的来源问（wèn）题；同时通过退出（chū）制度，也设计了（le）动态的“出口”，解决了股权退出问题。股（gǔ）权“一出（chū）一进”的动态（tài）变化，使“股权调整蓄水（shuǐ）池”成为一潭活（huó）水，成（chéng）为激（jī）励与约（yuē）束（shù）机制的有效抓手。苏美达集（jí）团员工持（chí）股制度明确规定，持股员工（gōng）不在企业任职，所持股（gǔ）份一（yī）律退出；股权退出价格按（àn）经审计的企业账面资产净（jìng）值退出。

——员工（gōng）因（yīn）正常原因辞职离开公司时，为（wéi）防止同业（yè）竞争等情况（kuàng），一般情况下（xià）其（qí）股份出（chū）资款要在公（gōng）司保留3年，3年后一次性支付。期间公（gōng）司向员工支付同（tóng）期银行存（cún）款利息。但是经公司评定，该员（yuán）工离职（zhí）后不会给公司造成或有损失、消（xiāo）极影响的（de），股权在（zài）当期全部退出（chū），由职（zhí）工持（chí）股会或经股（gǔ）东会决议批准的（de）其他受让方进行全额回购，回（huí）购价格按上年度利润分配后（hòu）的每股（gǔ）净资产（chǎn）值计价。

——对于被动（dòng）离职（zhí）（非正常原因离（lí）职，如被开除）的员工，经公司评定（dìng），如存（cún）在（zài）对公司造（zào）成损失的情形，将扣留（liú）股份出资款3年，且不予支付利息（xī）。3年后，根据具体情况，决定并实（shí）施相应罚金，退还扣除罚金后的股份出资款。

——为体现对员（yuán）工历（lì）史（shǐ）贡献的肯定，规定退休员工可保（bǎo）留最（zuì）低股权数。目前确定为每（měi）人不超过3万股，远（yuǎn）低（dī）于（yú）在（zài）岗员工平均持股份额。

3、持续增资（zī）扩（kuò）股（gǔ），建立“股权蓄水池（chí）”。

六（liù）家业务子公司（sī）每年动态调整员工（gōng）股权的（de）同（tóng）时均要进行增资扩股，建立 “股权蓄（xù）水（shuǐ）池”，为股权调整奠（diàn）定基础（chǔ）。一方面（miàn）为公司持续发展提（tí）供部分资金（jīn），另一方面解决老（lǎo）员工新增股权或新员工（gōng）入股的股权来源问题。公司增资扩股时，国有股东与职工持股（gǔ）会同比例（lì）出资，确保公司的股（gǔ）权结（jié）构保持不变。注册资（zī）本金增加（jiā）后，各业务（wù）公司按规定办理工（gōng）商变更登记手续。

在持股会内部，每年（nián）根据岗（gǎng）位变动、业绩考（kǎo）核、老员（yuán）工退股、新员工入股等情况，对员工持股份额进行重新分配（pèi）。认购价格（gé）统一（yī）按上年度利润（rùn）分配（pèi）完毕后的每股净资产值计价。

4、全额分配，按股（gǔ）分红，增资（zī）扩股，多退（tuì）少补。

为解（jiě）决增资扩股（gǔ）资金（jīn）来源（yuán）问（wèn）题，六家员工持股（gǔ）公司（sī）每（měi）年均将当年利润（rùn）进行全额（é）分（fèn）配。职工持股（gǔ）会（huì）按所持（chí）股份取（qǔ）得红利后，再根据每年确定的员工持股（gǔ）份（fèn）额进行分（fèn）配。员工取得（dé）的红利优先用于购（gòu）买个人当年持股份额，多（duō）退（tuì）少补。

苏（sū）美达集团公司自推进体制改制重组，实（shí）行（háng）员工持（chí）股制度以来，经过（guò）近20年的（de）不（bú）断（duàn）改革、创新和（hé）发（fā）展，在激烈的市（shì）场竞争中，使国有外贸企业走出了一（yī）条（tiáo）成功的转（zhuǎn）型升级之路，企（qǐ）业活力明显增强，运行效率显著提升，发展质量（liàng）效益良好。创新的体制机制使得员工对企业的（de）归属感、“主（zhǔ）人意（yì）识”不（bú）断增强（qiáng），从根本上激活了组织（zhī）活力、动力和（hé）凝（níng）聚力（lì）。自1998年实施员工持股（gǔ）制度以来（lái），营业规模增长14.78倍，净资产增长（zhǎng）18.9倍，利润总额增长（zhǎng）50倍，年（nián）均国有资（zī）产保值增（zēng）值率达118.93%，年均净资产收益率达（dá）25.32%。截至2015年底，苏美（měi）达集团（tuán）资产总额273.66亿元，净（jìng）资（zī）产44.42亿（yì）元。

（五）苏美达集团员工持股制度优化思路

随着企业的快（kuài）速（sù）发展，内外部政策环境的变化（huà），按照苏美达集团未来“千亿集团”发展目（mù）标，适应集团（tuán）“产业＋投资”发展战略要（yào）求，苏美达集团长期探索（suǒ）和（hé）实践的骨干员（yuán）工持（chí）股模（mó）式遇到了新（xīn）挑战。

——对接资本市场（chǎng）是必然（rán）选择。在当（dāng）时（shí）国（guó）有企业（yè）改（gǎi）制历史背景（jǐng）下所建立（lì）的（de）职工（gōng）持股（gǔ）会模式在形（xíng）式上（shàng）已不能适应现代资（zī）本市场对股东（dōng）主（zhǔ）体的适格性要求（qiú）。一直以来（lái），苏美达集团（tuán）积极尝（cháng）试多种途（tú）径对（duì）接资本市场，包（bāo）括（kuò）整体（tǐ）IPO、分板块上市（shì）等（děng），但均绕不开（kāi）职工持股会的障碍，从而使（shǐ）得上市之路一度搁置、难以突破。

——规范和改造职工持股会是当务之急。加（jiā）快对（duì）接和利用资本市（shì）场资（zī）源，推进（jìn）内生和外延结合成（chéng）长（zhǎng），已（yǐ）成为苏美达（dá）集团实现下一轮跨越式发展（zhǎn）的必由之路。为（wéi）满足资本市（shì）场监管条件、顺利完（wán）成上市（shì）目标，对职工持（chí）股会（huì）进行形式上（shàng）的规范和（hé）改造，已成为当务（wù）之急（jí）。

员工（gōng）持股制度优化思（sī）路：

——推进苏美达集团本级混（hún）合所有制（zhì）改革（gé）。根据十八届三中全会以及近期国（guó）有企业改革精神和部（bù）署，苏美达集团（tuán）要在本级层面推（tuī）进混合所有制改革。引进（jìn）若干和苏美（měi）达集团发展战略相容、资源及能力互补的产业（yè）投资人和战略投资（zī）人为苏美达集团（tuán）的长远发展（zhǎn）提供（gòng）新动力。

——积极推进苏美达集团上市（shì）重组，实现国有资产的全（quán）部证（zhèng）券（quàn）化。按照苏美达集团（tuán）上（shàng）市重组计划，将苏美达集团国（guó）有股权，即苏美达集（jí）团持有的六家业务子公（gōng）司35%股权实现上市。

——持续发挥员工持股（gǔ）的驱动力。员工持股的65%股权仍（réng）保（bǎo）留在（zài）业务子公司，保持现（xiàn）有持股机制的积极（jí）作用。

——分类施策，完（wán）善（shàn）业务子（zǐ）公（gōng）司（sī）治理机制（zhì）。在子公司层面，对产业板（bǎn）块进行分类，按照资本密（mì）集型、技术密集型、人力资源（yuán）密集型的特（tè）点（diǎn），探讨采用不（bú）同的资本和治理架（jià）构，为长远发展腾（téng）挪空间。

——因企制（zhì）宜，规范员工持股管理模式（shì）。将“职工持股会”模式规范（fàn）为“有（yǒu）限合伙企业”模式，满足资本市场监管要求。

苏美集团公司经（jīng）资产重组后上市公司的股权架（jià）构，如图3所示。

规范（fàn）后（hòu）苏美（měi）达集团下属各业务（wù）子（zǐ）公（gōng）司股权架构，如图4所示。

（一）中国瑞林改（gǎi）制背景

中国瑞林工程技（jì）术有限公司（简称中（zhōng）国瑞林（lín））是在原南昌有色（sè）冶金设计研究院（江（jiāng）西（xī）省政府直属事业（yè）单位，企业化（huà）管理）的基础（chǔ）上,经2007年改制后新成立（lì）的一（yī）家股（gǔ）权多元化、技术驱动型（xíng）的国际化（huà）工程公司，属（shǔ）于以人力（lì）资（zī）本（běn）为核心的智力服务型高新（xīn）技术企（qǐ）业。

中国瑞（ruì）林改制重要（yào）动因之一,就是（shì）避免人才流失。中国经济的高速发展（zhǎn）催生（shēng）了巨大的（de）建设市场，勘察设计行业快速（sù）发展，设计人才（cái）流动明显加快，江（jiāng）西地处欠发达地区，如果没有好的企业（yè）发（fā）展前景，不建立长（zhǎng）期有（yǒu）效的激励（lì）机制，管（guǎn）理技（jì）术骨干很（hěn）容易流失。此外，设（shè）计（jì）院是人力资本型企业，员工的利益（yì）应与企业的利（lì）益及发（fā）展（zhǎn）结为命运共同体，才能最大程（chéng）度（dù）地发（fā）挥知识型员工的价值，并确保（bǎo）企业（yè）的发展利益。因此，管理技术骨干持股（gǔ）是中（zhōng）国瑞林改制的（de）必然选择。

（二）中国瑞（ruì）林员（yuán）工（gōng）持股模式（shì）及特点

借鉴国外人力（lì）资本型企业的股（gǔ）权（quán）设置（zhì）经验，结合（hé）中国瑞林的实际情况，适应智力服务型（xíng）企业发展的要求，在员工持股设计（jì）上（shàng）具有以（yǐ）下（xià）特点：

1、设置较高的（de）员工持股（gǔ）比例。为（wéi）了（le）使骨干员（yuán）工与公（gōng）司形（xíng）成利益命运共同体，更加注重（chóng）市场导向、效率优先的可持续发展理念（niàn），实现从“要我（wǒ）发展”到“我（wǒ）要发（fā）展”的转变，中国瑞林股权比例设（shè）计为：公司管理技术（shù）骨干占49%、中国有色金属（shǔ）建（jiàn）设股份有限（xiàn）公司占23%、江西省国资委占18%（2014年（nián）划转给江铜集团持有）、中（zhōng）国中钢股份公司占（zhàn）10%。其（qí）中，中（zhōng）国瑞林公司持股的（de）核心骨干人数为400多人，占全体员（yuán）工（gōng）的40%左右，全部采用自有现金（jīn）购买股份。

2、员工持股股权（quán）动态调整。职工（gōng）持股采用“股（gǔ）随（suí）岗设，岗（gǎng）变股变、人离股转”的（de）原则。通过制定切（qiē）实可行的员工（gōng）持（chí）股管理办法，激发了员（yuán）工的责任心和危机意识。首先，公司建立了（le）一（yī）套科学的员工（gōng）岗位管理体系，分管（guǎn）理、技术（shù）、项目、工勤四个岗位（wèi）系列，各系列有8-10个层级，四个系列的层级之（zhī）间有（yǒu）对应关系，如管理系列的部（bù）门正（zhèng）职与（yǔ）技术系列（liè）的（de）一级工程师（shī）与项目系（xì）列的一（yī）级项目经理（lǐ）是同一个层级。

股（gǔ）随岗设。对应于岗位（wèi）等（děng）级，自（zì）高往低设计了6个持股等级，除管理系列部门副职以上员工要求必须购买公司股份外，其他岗位的员（yuán）工可在岗位对应的股份范围（wéi）内自己（jǐ）选择是（shì）否购（gòu）买及买多少。基于员工对企业及改制的信心，除个别员工未购买（mǎi）或未足额购买（mǎi）外，绝大多（duō）数有资格的员工均足（zú）额购买了公司股（gǔ）份，表现出了对改（gǎi）制企业强烈（liè）的（de）认同感。

岗变股（gǔ）变。公司根据员工的能力和工作情况（kuàng），每3年重（chóng）新确定所有（yǒu）员工的（de）岗位（wèi）等（děng）级，能者上（shàng），庸者下，让员工始终感（gǎn）觉到工作的（de）压（yā）力，保持良好（hǎo）的（de）工作状态和（hé）业绩。岗位等级的（de）调（diào）整，除影响薪酬（chóu）外，还会带来股份的（de）调（diào）整，这对员工的激励或处罚起到了（le）倍增效果，发挥了很好地导向作用。

人离股（gǔ）转。为了让公司新晋骨干能（néng）够持有公司股份，与公司形成命运（yùn）共（gòng）同体，人离股转，股份（fèn）流动就是必须的。公司设计（jì）了（le）正常退休和自己离职两种不同的股权转让方式，并在员工签署的持股协议中明（míng）示。这既让员工退休即能分享工作期（qī）间的公（gōng）司（sī）经营成（chéng）果，又（yòu）让有“跳槽”想法的员工有所顾（gù）忌，起到了“金手铐”的作用。

公司（sī）成立以来，共（gòng）有181人次因升职而加（jiā）股（gǔ）或（huò）持股，21人（rén）次（cì）因降职、调岗而减股（gǔ）或降薪，103人（其中高（gāo）管5人）因退休而退（tuì）股，28人因（yīn）离（lí）职而退（tuì）股。改制至今，公（gōng）司核（hé）心骨（gǔ）干流失率为（wéi）零（líng）。

3、设立“虚拟股”，补充、完善员（yuán）工持（chí）股机制。为（wéi）有效调动员工的积极性，201年在原有员工持股的基础（chǔ）上，公司实（shí）施了虚拟股政策，共（gòng）有（yǒu）302人因未能足额（é）持（chí）股（gǔ）而享受了虚拟股（gǔ）。通过虚拟股与实股的滚动，使员工持股的（de）政策可以有效（xiào）的（de）推进落（luò）实，新晋骨干员工（gōng）也能及时分享公司发展成果（guǒ），这为公（gōng）司（sī）后续人才队伍的（de）稳定起到重（chóng）要作用。

4、员工股权的管理。为了（le）规范有（yǒu）序加强员工股权管理，公司组织起草了《员工持股管理办法》，该办法经职工代表大会审议，全体员工出资人会（huì）议通过后生效。同时，在《中国瑞林工程技术有限公司章程》中明（míng）确（què），“员工持有股权的转让，由《员工持股管理办法》规定”，同时还约（yuē）定（dìng），“鉴（jiàn）于公司员工股东的持（chí）股（gǔ）数量与岗位挂钩，岗变股变（biàn），人离股退，员工股东转让出资时，中色股份、江（jiāng）铜（tóng）集团和中钢股份均承（chéng）诺（nuò），届时将放弃（qì）优先购买权（quán）。员（yuán）工股东的股权（quán）调整（zhěng），由董（dǒng）事会办公室根据《员工持股管理办法》提出调整方案，经总（zǒng）经理（lǐ）办（bàn）公（gōng）会讨论后，报董事长批准”。通过上（shàng）述措施的制定（dìng）和实施，为（wéi）公司（sī）员工股权的管理（lǐ）提供了制度（dù）上的保证，同时具有较强的可操作性，得到了公司员工的广泛认可（kě）。

（三）中国瑞林员工持股运行成效

公（gōng）司充分发挥“混（hún）改”后体（tǐ）制机制（zhì）优势（shì），通过核（hé）心管（guǎn）理技术骨干持股，创新体制机（jī）制，激（jī）发（fā）了员工的主动性、积极性和创造性，为公司的发（fā）展注入了源源不（bú）竭的内生动力。公司（sī）呈现较（jiào）快发展态势，运行质（zhì）量和效益明（míng）显提升（shēng）。主要表现在（zài）：

1、培（péi）养了员（yuán）工“股东意识，有效激发企业（yè）内生动（dòng）力（lì）”。改制后，中国瑞林在全体员工中持续开展（zhǎn）以（yǐ）“我（wǒ）就是瑞林”为主题的股东意识、风险意识和责（zé）任意识的教育活动（dòng），使（shǐ）持（chí）股的管理和（hé）技（jì）术骨干进一步明确了持股的（de）目的不仅是获得公司利润（rùn）分配权利，更重要的是将责任与（yǔ）公司长远发（fā）展（zhǎn）结合起来（lái），形成（chéng）了员工个人利益与中国瑞林（lín）的经（jīng）济效（xiào）益、经营风险密切相（xiàng）关的利益共同体以及压力（lì）传递（dì）机制。

2、进一步（bù）完善了公司法人治理机制。严格（gé）按照出资比例建立现代企业治理结构，公司员工和股东成为利益共同体，股东会对董事会授权，董事会对经营层授权，公司能快速灵活应对市场，科学高效进行决策。

3、明（míng）显增强了公司（sī）凝（níng）聚力（lì）和吸引力，为公司转型升（shēng）级提供了高素质人才（cái）支撑。自2007年公司（sī）混改以来，其核心员（yuán）工基本没有流失，还出现回流现象（xiàng）。许多高级（jí）专家和国际化（huà）人才（cái），纷纷加盟中国（guó）瑞林（lín），培养了一（yī）批科研领导人才，形成了结构合理、扎实、稳定、创新能力（lì）较（jiào）强的（de）科研团队。2007年以来共获得（dé）国家及省（shěng）部级以（yǐ）上科技进步奖55项；获国家及省部级优秀工程设（shè）计等各类奖项296项（xiàng）；获国家专利局授权专（zhuān）利429项。经过混改实践（jiàn），初步实现了由（yóu）设计院向工（gōng）程（chéng）公司转型、由本土（tǔ）企业向国（guó）际公司转型，由（yóu）单一企（qǐ）业向集（jí）团公司转型。

（4）公司（sī）发展态（tài）势良好，经（jīng）济效（xiào）益（yì）不断提升。公司自2007年改（gǎi）制已来，主要（yào）经济指标（biāo）呈现平稳增长的良好局面，实（shí）现（xiàn）了可（kě）持续健康（kāng）发展。2007年至2015年公司营业收入累计92.95亿元（yuán），年均增长率为（wéi）38.24%；累计实现（xiàn）利润总（zǒng）额14.67亿元（yuán），年均增长（zhǎng）率为41.82%。2015年营业（yè）收入14.82亿元；利润总额3.51亿元，比（bǐ）2014年增（zēng）长42.35%，创造了历史最好水（shuǐ）平；2015年资产（chǎn）总（zǒng）额为32.77亿元，年均增长率35.91%，2015年（nián）净资产总额为11.54亿元，年均增长率33.11%。

（四）问题（tí）与建议

1、相关法（fǎ）律建设落（luò）后于实（shí）践要求（qiú）。

因大型轻资产的智力密集型科技型企业的核心（xīn）技术、管理骨干（gàn）的持股人员会超（chāo）过200人，而公司法对于非上市公司（sī）的股东有200人的限（xiàn）制，这会影响大（dà）型科技（jì）型企业进入资本市场。建（jiàn）议修改公司法促进（jìn）大型高（gāo）科技企业建立（lì）现代（dài）企业制度，进入资本市场。

（2）为企业留有松绑空间，员工持股比例（lì）不易规定过死。

员工内部（bù）持股（gǔ）是调动在场（chǎng）所有者积极（jí）性的（de）一个关键措施，有利于把国家（jiā）、企业（yè）、个人的长期利（lì）益捆（kǔn）绑在一起，因此（cǐ）在（zài）持股比（bǐ）例（lì）设置时，对于充分竞争类企业，除（chú）员工股（gǔ）东（dōng）分散持股外（wài），其（qí）它（tā）法人股东的（de）持（chí）股比例分别应不（bú）超过20%，员工股的总股本（běn）最好（hǎo）能超过50%，这样（yàng）企业的自主市场话语权更能（néng）得到充分发（fā）挥，有利于完全（quán）还权于董事会。

（一）江西建工集团改（gǎi）制背景及成效

    江西建工集团是江西省国资委出资（zī）监管的省属大型国有建设施工企业，其前身为成（chéng）立（lì）于（yú）1952年的江西（xī）省建筑（zhù）工程局。自改革开放（fàng）以来，随着（zhe）我国建筑（zhù）市场的放开（kāi），市场竞争加（jiā）剧，受（shòu）原有体制机制的制约，江西建（jiàn）工集（jí）团在2008年改制前，从1996年起连续13年亏损（sǔn），一度（dù）准（zhǔn）备放弃、解散,公司在面临生（shēng）存危机的关（guān）键（jiàn）时（shí）刻，选（xuǎn）择了整体分立改制，实行骨干员工持（chí）股的改革模（mó）式。改（gǎi）制后的7年来，集团经营（yíng）状况（kuàng）发生了根本性变化，各项主要经济指（zhǐ）标（biāo）均（jun1）呈倍数增（zēng）长（zhǎng）。集团所属子公（gōng）司全面启（qǐ）动混合所有制改革的第一年，即2009年就实现整（zhěng）体效益扭亏为盈。改制（zhì）后的2015年，集（jí）团实现签合同额580亿元，相（xiàng）比改制前增（zēng）长8倍（bèi），年均增长41%；实现营业收入360亿元，相比改制前增长6倍，年均增长33%；实现利税21亿（yì）元，相比（bǐ）改制前增（zēng）长11倍，年均增长46%；实（shí）现利润6.7亿元，相比改制前增长43倍，年均增长117%；一般职工年均收入（rù）10万元，相比改制前增（zēng）长4倍，年均增长（zhǎng）26%。自2014年起，集团连续2年跻身“中（zhōng）国500强企业”。集团（tuán）公司混改前后经营状况的显著变化（huà）,通过（guò）推进（jìn）混改,实施（shī）员工（gōng）持股,打破了僵化体制机制的束（shù）缚,有效激发（fā）了员工积极性（xìng）和创造性,集聚和（hé）释（shì）放了企（qǐ）业的活力。

（二）江西建工集团：“分立混改，员工持股”模（mó）式（shì）

1、分（fèn）立混改，资源整合

——分立式改制。针对原有体制的经营弊端，江西建（jiàn）工集团（tuán）将（jiāng）原企（qǐ）业资产（chǎn）和人员一分为（wéi）二，即将优良资产、优势资源（yuán）、优秀人员进入新企业（yè）；不良资产、剥（bāo）离的后勤物业、离退休及内退人员（yuán）留在存（cún）续企业，逐步（bù）消化处理，存续企业（yè）作为承载平台，不再从事生（shēng）产经营活（huó）动。

——改（gǎi）制原则（zé）。改制中，坚持“集团框架（jià）不散、经营管理（lǐ）团队不散、技（jì）术管理骨干力量不散（sàn）”的原则和“企业转变性质、职工转变身（shēn）份、管理（lǐ）转变机制”的思（sī）路（lù），兼顾“国家、企（qǐ）业、职工（gōng）”三者的（de）利益。    

 -----“三步走”实（shí）施。从2008年起至（zhì）2011年底，分（fèn）三步实施（shī）：“稳固集团大本营（yíng）；混改（gǎi）下属子公司（sī）；混改集团公司（sī）”。第一（yī）步，理（lǐ）顺母子公司关系（xì）、优（yōu）化资源要素配置，充实集（jí）团本（běn）部资源，提高集团本部对接（jiē）市场的商业化能力；第二步，对（duì）集团所属企业按优劣分离的原则，组建（jiàn）由集团（tuán）公（gōng）司（sī）控股、企业经营管理骨干等自然（rán）人参（cān）股的股权多元化企业，在二级子（zǐ）公司层面率先完成混合所有（yǒu）制改（gǎi）革；第三步，集团所属企业混改完（wán）成（chéng）后，由省国资委以集团公司经评估的优质资产作为出资，在（zài）国有绝对控股的前提下，引（yǐn）进战略投资（zī）者入股，并鼓励（lì）集团公司经营管理团队参股，组建股权多元化的江西省建工集团有限责任（rèn）公司，最（zuì）终完成集团母公司层面（miàn）的混（hún）合所有（yǒu）制（zhì）改革。

-----出资方式。职工股东（dōng）、管理团队和战略投资者现金入股，同股同权。

———股（gǔ）权结构（gòu）。子公司主要有（yǒu）两类（lèi）持（chí）股股东：集团公司（sī）绝（jué）对控股，子公司（sī）高管及管理技术（shù）骨干等职（zhí）工持（chí）股约10%至（zhì）45%不等（děng）；母公司具体股权（quán）结构（gòu）为：江西省国资委持股60.2%，台湾汉（hàn）唐集成股份有（yǒu）限公司（台资企业，中国台湾地区（qū）上市公司（sī））持股（gǔ）19.8%，江西益合投资股份有限公司（集团母子两级经营（yíng）管理团队出（chū）资组建的民（mín）营投资公司）持（chí）股20%。

2、集（jí）团母子公司职（zhí）工持股（gǔ）比（bǐ）例

子（zǐ）公（gōng）司层面职工持股比例。职工以自然人的（de）身份（fèn）在《公（gōng）司（sī）法（fǎ）》规定的人数内，以企业注册资本金总额为（wéi）持股比例（lì）依据，直（zhí）接持有（yǒu）企业股份，并（bìng）视企（qǐ）业注册（cè）资本金体（tǐ）量、职工（gōng）数量和企业自身经济（jì）效益以（yǐ）及市（shì）场开拓（tuò）能（néng）力等实际情况，规模较大（dà）的企业职工持股比例为10%至（zhì）20%不等；规模较小的企业职（zhí）工（gōng）持（chí）股比例为45%左右。

母公司层面职工（gōng）持股（gǔ）比例。严格按（àn）照江西省（shěng）国（guó）资委批复，职工通过组（zǔ）建民营性质的具有独立法人资格的股份有限公司,间接持有母公司（sī）注册资本金20%的（de）股份。

3、母（mǔ）子公司职工持股的管理（lǐ）方（fāng）式

子公（gōng）司层面，持股职（zhí）工（gōng）通过（guò）股东大会行使股东权利，并通过选派职工董事和职工监（jiān）事（shì）的方式进（jìn）入董（dǒng）事会和（hé）监事会，参与企业（yè）决策与（yǔ）监（jiān）督管（guǎn）理。内部职工股份的转让与受让，必须依法依（yī）规进行，控股股（gǔ）东有（yǒu）优先受让权。股东收益来源（yuán）于企业利润的直接分红。

母（mǔ）公司层面，持股股东通过江西益合公司（sī）（集团公（gōng）司三大股东之一）选派职工（gōng）董（dǒng）事和职工监事，参与（yǔ）企业决策与（yǔ）监（jiān）督管理。益合公司严（yán）格按照《公（gōng）司法（fǎ）》和《公司章（zhāng）程》运行（háng），设立股东会、董事会和监事会。益合公司设有办公室和（hé）经营部，鉴于不做具体经营活动，为节省成本，不设专（zhuān）职经营人员和经营资金，公司资产全部投（tóu）资于集（jí）团公司，股东收益（yì）全部（bù）来（lái）源于益合（hé）公司投（tóu）资集团（tuán）公司,经利润分（fèn）红的二次（cì）分配。

（三）江西建工集团职工（gōng）持（chí）股（gǔ）存（cún）在问题与建（jiàn）议（yì）

目前江（jiāng）西建工（gōng）集团职工（gōng）持股制度存在的（de）突（tū）出问（wèn）题主要有：

员工持股（gǔ）制度设计缺乏股（gǔ）权（quán）退出机制。集（jí）团母子公（gōng）司改制（zhì）时（shí），由（yóu）于当（dāng）时（shí）形（xíng）势、条件的约束，未就职工股权的（de）流转与进退（tuì）机制做出相（xiàng）应的规（guī）定，导致后续晋升的管（guǎn）理与技术骨干和（hé）新进（jìn）的职工无法入股，对企（qǐ）业（yè）新老职工（gōng）的融合发展有一定的影响。

国企“限薪”与（yǔ）市（shì）场化激励相悖。自去年（nián）以来实施的（de）国有企业领导人（rén）员限薪政策，与混合所（suǒ）有企业法人治理结构（gòu）框架下的职工薪酬激励与约束机制相悖，体现（xiàn）不了“效益优先、兼顾公（gōng）平”的（de）市场经济收入分配机制。

针对（duì）目（mù）前（qián）江西建工集团员工持股制度存在（zài）的突出（chū）问题，先要任务是构建（jiàn）适应（yīng）员工（gōng）持股激励要（yào）求的股权结构调整机（jī）制。

由于（yú）母子公司股权结构（gòu）及比例，在改制初期的方案设计、申（shēn）报审批时（shí），被上级（jí）部门批复固化，所以后（hòu）续每次增资（zī）都是按（àn）原股（gǔ）东（dōng）同比例进行，新进职（zhí）工（gōng）与此无缘。改制前的（de）年轻（qīng）职工有的已（yǐ）成长为（wéi）公司骨干，有的甚至进入（rù）了企业高管序列，因股（gǔ）权固化（huà）无法（fǎ）取得（dé）股份（fèn），如果他们没有股份，势必导致公司（sī）职工的两级分化。因此，建议在充分（fèn）竞（jìng）争型商业类企（qǐ）业，可（kě）因企制宜，建立国（guó）有绝对控股的股权减持机制，有序减持国有（yǒu）股权（quán），从而有利于解（jiě）决新（xīn）职工持股问题，更好（hǎo）地引入（rù）社会资本，更好地放大国有资本（běn）功能，进一步发挥各方资本（běn）融（róng）合发（fā）展（zhǎn）的作用，进一（yī）步提升企业发（fā）展的（de）内动力。

（一）江西盐业集团混改（gǎi）基本情况

江西（xī）省盐（yán）业集团公（gōng）司（简称“江（jiāng）盐集（jí）团”）成立于（yú）2005年，是经江（jiāng）西省（shěng）政府（fǔ）批准设立的全民所有制企业。混改（gǎi）前资（zī）产总额27.17亿（yì）元，归属（shǔ）母公（gōng）司净资产9.28亿（yì）元，在册职工（gōng）2900余（yú）人。已形成制盐、商（shāng）贸流通两大业务板块，制盐产能（néng）达到300万吨（dūn），拥有遍布（bù）全省城乡（xiāng）的运销网络（luò），为国（guó）内无（wú）数不多的产销（xiāo）一体化的省级盐业（yè）企业。为应（yīng）对盐（yán）行业体制改革，推（tuī）进集团战略（luè）发展规划实施，实现做强、做（zuò）优、做大，江盐集团被列为十八（bā）大后，江西省积极发展混合所有制经济（jì）改革试点（diǎn）单位。

    江盐集团以整体混改方式实现（xiàn）股权（quán）多元化，出资人江（jiāng）西省国资委（wěi）在全面（miàn）清产核资、规范改制（zhì）审计的基（jī）础（chǔ）上，以剥离江盐集团（tuán）非经（jīng）营性资产后的经（jīng）营性资产评估（gū）值出资，通过（guò）增（zēng）资扩股方式，在江西省产权交易所公开（kāi）挂（guà）牌，引进（jìn）战（zhàn）略合作（zuò）者（zhě），同时集团经营层等核心骨干员工持股，将（jiāng）江盐集（jí）团整体改制为混（hún）合所有（yǒu）制公司制企业，混改工作在2015年完成。

（二）江西盐业集团：整（zhěng）体混改，骨干持股（gǔ）模（mó）式（shì）

1、政策依据

江盐集团推进混改中，实施核（hé）心骨干员工（gōng）持股。严格按照《中共中央（yāng）国务院关于深化（huà）国有（yǒu）企业改革的指导意见》（中发【2015】22号）、《国务院关于国有企业发展混合所有（yǒu）制经济的意见（jiàn）》（国（guó）发【2015】54号）关于员工持续股的总体要（yào）求和《关于规范发展混合所有制经济的（de）意见》（国（guó）发【2015】54号）、《中（zhōng）共江西省委（wěi）江西省人民政府关于进一（yī）步深化（huà）国资 改（gǎi）革的意见》（赣（gàn）发【2014 14号】）等文件的（de）精神（shén），依法合规、公开透明、审慎设计（jì），稳步（bù）推进。

2、“混改”股（gǔ）权结（jié）构（gòu）

江盐集团完（wán）成混改后（hòu），新公司股权结构，江（jiāng）西省国资委保持相（xiàng）对控（kòng）股（第一（yī）大股东），股权（quán）比（bǐ）例46.92％；四家（jiā）战略（luè）投资者合计现金出资6.2亿，股权合（hé）计占比（bǐ）47.15％，公司核心骨干员（yuán）工（gōng）以（yǐ）现金出资（zī）（7800万元），占股本（běn）总额5.931％。

3、明确原则，规范操作（zuò）

江（jiāng）盐集（jí）团在混改中（zhōng），聘请了（le）专业（yè）第三方咨询机构全程辅导（dǎo），借助专业团队先行先（xiān）试，设计（jì）了全新（xīn）的国有企业核心骨干员工持股方案。持股（gǔ）方案坚持了“同股同价”、“岗变股变（biàn）”、“人（rén）走股退”等规范性（xìng）原则，确保政策合规、程序规范（fàn）、公开透（tòu）明（míng），并设（shè）计了有序的股权流转和退出等运行与管理机制（zhì），实（shí）现了激（jī）励与约束相结（jié）合，形成了资本所有者与劳动者利益共同体，建立了充（chōng）分调（diào）动（dòng）员工积极性、主动性和创造性的长效（xiào）机制（zhì）。

4、持股对象的范围

江盐集团“整体混改，骨干持股”的范围，包括：

a.江盐集团（本部）高级管理人员及中层正（zhèng）副职；

b.重（chóng）要二级子公司（sī）高级管理人员及中层正（zhèng）职；

c.其他二级子公司（sī）高级管理（lǐ）人（rén）员 ，持股总（zǒng）人数146人，基本涵（hán）盖了对企业经（jīng）营业绩和持（chí）续发展有直接或较大影响（xiǎng）的经营（yíng）管理人员、业务、技术骨干（gàn）。

5、持股（gǔ）方式

   组建员工（gōng）持股平台公（gōng）司。持股员工以现金出资共同投资，分别组建（jiàn）三个持股平台公（gōng）司（投资有（yǒu）限公司），再由持股平台公司（sī）对江盐集团直（zhí）接持股。

    持股平台公司经（jīng）营（yíng）范围设（shè）定为股权（quán）的管理，不从事（shì）其他经（jīng）营（yíng）性活动，从制度上防止利益输送，所有持股人按实际（jì）出（chū）资享有（yǒu）股权所有权和（hé）收益权，持（chí）股（gǔ）平台公司的全体股东授权股东代表（法定代表人）行使股东权利。

6、持股（gǔ）价格与资金来源（yuán）

同股同价。核心骨干员工持股（gǔ）的（de）入股价（jià）格与外（wài）部战略投资者在江西（xī）省产交所（suǒ）挂牌的（de）增资扩股（gǔ）对价一致。入股（gǔ）资金全部（bù）由持股对（duì）象合法合规（guī）筹集。国有股东、企业及关联方不提供任何形式的借款担保及资金借贷。

7、股权变（biàn）更原则

岗变股变（biàn）、人（rén）退股退。核心骨干（gàn）员工（gōng）持股与岗位紧密（mì）挂（guà）钩，根（gēn）据岗位重要（yào）性确定员工持（chí）股比（bǐ）例并适当拉开差距，按照参与对象岗位（wèi）职级设置8级10档，参与对象在本人（rén）岗位职级对（duì）应（yīng）的股权分配（pèi）系数中（zhōng）一次性自主选择高（gāo）档或低档系数持股，持股（gǔ）系数一经确认，持（chí）股（gǔ）期（qī）间则按照“岗变股变、人退股（gǔ）退”的原则（zé）变更，即：持股人岗位职级变化，所（suǒ）持股权相应（yīng）调整（zhěng）；持股人正常退休、与企业解除劳（láo）动关系、合同（tóng）内（nèi）丧（sàng）失劳动能力、死亡等不再适合参加（jiā）持股的情形（xíng），必须退出其所持股（gǔ）权，保持核（hé）心骨干员工股权正常流转（zhuǎn）和（hé）有序退出。

8、股权流转机制

关于股权流转（zhuǎn）方式（shì）：

a.核心骨干员工持有投资平台公司的（de）股权，在（zài）平台公司内封（fēng）闭流转，不对外转让。

b.持股员（yuán）工与江盐有限（xiàn）解除或（huò）终止劳动（dòng）关（guān）系的，其股权（quán）转让给其他（tā）符合持股条件的核心骨干员工或（huò）由持股平（píng）台公司回购（gòu）。

c.持股员工职级晋升（shēng）或新入职（zhí）核（hé）心骨干员（yuán）工，可以受让持股员工减持或退出的股（gǔ）权，也可以（yǐ）受让持股（gǔ）平台公（gōng）司股权。

d.持股平台公司建立股权流转现金池，资金来源为持（chí）股平台公司（sī）设立时所募（mù）的（de）资金余额和持股平台公司存（cún）续期间的未分配分红，现金（jīn）池（chí）资金可用于（yú）受让持股人按规定减持（chí）或退出的员（yuán）工股权。

关（guān）于股权（quán）流（liú）转定价机（jī）制：

a.上市前，股权流转价格统一（yī）按持股平台公司（sī）经审计（jì）的（de）上一年度净资产值为基准（zhǔn）确（què）认（rèn）。

b.股改上市后（hòu），流转方式及价格按证监会关于（yú）上市公司实（shí）施员（yuán）工持股计划的指导意见（jiàn）及相关规定重新确定（dìng）。

关于股权流转操作：

公司董（dǒng）事会薪酬（chóu）与考核委（wěi）员会负责按持股方案的规定，统（tǒng）一审（shěn）核上一年度持股人员资格条件，股权流（liú）转、变更，每年集中办（bàn）理一（yī）次。

（三）存（cún）在的问题及建（jiàn）议

江（jiāng）盐（yán）集团“整体混改，骨干（gàn）持股”模式（shì），形（xíng）成了资本所有者（zhě）和劳动（dòng）者利益共同（tóng）体，激发了（le）企业（yè）活力与员（yuán）工能动性，促进了企业体制（zhì）机制创新，核心骨干（gàn）员工（gōng）同时肩负股东身份（fèn），责任感、主动（dòng）性与归属感得到大大提升，为盐（yán）业集团下一步有效吸（xī）引（yǐn）、激励和保留核心员工，促（cù）进公司可持（chí）续发展奠定了良好（hǎo）基（jī）础。虽有（yǒu）上述预期成效，但（dàn）仍（réng）存在一些问题有待（dài）改进完善。

一（yī）是员工持股股权流动性较差，核心骨干员（yuán）工持有投资平台公司的股（gǔ）权（quán）只能在平台公司内封闭流（liú）转，没有（yǒu）市场化、资本化的流（liú）动与退出（chū）机制。

二是（shì）此次持有集团层面股份的核心（xīn）骨干（gàn）70%为各子公（gōng）司中高层，与集团（tuán）整体经营业绩关联（lián）性不够，股权激（jī）励效用会随着岗位层级对企业（yè）整体（tǐ）贡（gòng）献度的不同（tóng）层层递减。

对此（cǐ），建议：一是（shì）后续可考虑实（shí）施增量利润分享计（jì）划、期权等多样（yàng）化激励手（shǒu）段，真正（zhèng）体现对管理层的（de）激励。

二（èr）是实施分层持（chí）股，让各级中高层骨干（gàn）直接持有本企业股权，而不（bú）是都持集团层面的股权，以加（jiā）大股权激（jī）励的（de）针对性，提高激励与约束的效果。

三是建立国有企业员工持股（gǔ）与（yǔ）上市公（gōng）司员（yuán）工持股计划（huá）的政（zhèng）策协同，实现国有资本证券化的同时，使员工持股方案（àn）能有序对接。

国有企（qǐ）业（yè）要（yào）想搞得好，关（guān）键在（zài）所（suǒ）有制改（gǎi）革。特别针（zhēn）对竞争类、商业类国（guó）有企业（yè），实施（shī）混（hún）合所有（yǒu）制模式、规范引入职工持股（gǔ）制度（dù），对于优化公司治理结构、提升经（jīng）营效率和效益、保障企业长远发展具有重要意义。

从国（guó）有企业推进混（hún）改，是事关公持股制的典型案例（lì）和（hé）面上情况（kuàng）及实践反（fǎn）映出的问题看，桂楠企业离开（kāi）主要有以下（xià）几点（diǎn）：

（一）相关政策（cè）出（chū）台跟（gēn）进滞后

国有企业推进混改，实行员（yuán）工持股（gǔ），涉及（jí）到诸多方面，是一（yī）项政（zhèng）策性的工程，客（kè）观上需要明确的政策指引。目前，虽已出台了《中共中央（yāng）、国务（wù）院关于深化国有企业改（gǎi）革的指导意（yì）见》、国务院《关（guān）于（yú）国（guó）有企业（yè）发展混合所有制经济的（de）意见（jiàn）》，但都属于指（zhǐ）导性、原（yuán）则性和方向性的（de），操作层面的（de）的规定还有待细则的出台（tái），而（ér）时至（zhì）今（jīn）日国有企业探索实（shí）行员工持股制度试（shì）点的配（pèi）套政策文（wén）件尚未出台。现实（shí）中，缺乏统一、完善的政策（cè）体系，操（cāo）作上缺乏有效、可行的（de）细则办法。地（dì）方处于稳妥（tuǒ）有序、资产安全的考虑（lǜ），以（yǐ）试点方式稳妥推进，但在在一定程度上影响了国有（yǒu）企业探索（suǒ）实行员工持股改革的进展（zhǎn）。对员工持股观（guān）念态（tài）度上（shàng），在现实操（cāo）作中仍显（xiǎn）不够明朗，如组织任命的（de）干部（bù），是否可以纳入员工持股计划范围？省属企业或（huò）央企的一级企业是（shì）否可以推进（jìn）员工持股计划？政策细则的（de）模糊、认识上一定程度的（de）误（wù）区、推进动力不足（zú），影响（xiǎng）了员工（gōng）持股制度推进的进（jìn）展。

（二）建立市场化（huà）、有效的激励约束机制是（shì）国企（qǐ）混改实（shí）行员工（gōng）持股的核心目的。

在国有企业推进混合（hé）所有制（zhì），实行员工持股的改革（gé）中，进一步明确（què）员工（gōng）持股的（de）目的具有重要现实意义。从（cóng）这项改革的（de）初衷（zhōng）看，国（guó）有企业通过引入（rù）不同所有制投资主体，打破单一国（guó）有（yǒu）制（zhì）的僵化体制，发挥不同所有（yǒu）制（zhì）的（de）融合优势，增强国（guó）有企业的（de）活力和（hé）市（shì）场（chǎng）竞（jìng）争（zhēng）力（lì）。通（tōng）过（guò）企业员工（gōng）持股，将（jiāng）企业利益与员工（gōng）利益紧密结合，激发员工的积极性、主动性和（hé）创造性，形成利益同享，风险共担，同谋发展的利（lì）益共同体。其核心（xīn）在于使企业形成有效的激励与约束机制，保持旺盛的经营活力和长效（xiào）的发展动力。实践表明，在国有企业实（shí）行员工持股（gǔ）制（zhì）度的设计中，要（yào）强化员工持股的激励与约束作用，弱化股（gǔ）东投资收益的（de）福利功能，这对国有企业（yè）实行员工持股改革的成效会（huì）产生（shēng）积极的作用。

国有职工持股的性质究竟是什么？企业是市场主体，靠竞（jìng）争求生存，必须保持（chí）内（nèi）部活（huó）力，所有员工都（dōu）要以能力（lì）、业绩（jì）和（hé）价（jià）值（zhí）说话，而不是靠股权一劳永逸（yì）。如果将职工持（chí）股性质定位为一般意义上的产（chǎn）权和所有权，必将使得（dé）利益固（gù）化、组织僵化，出现广泛的（de）“搭便车”现象，其（qí）结（jié）果反而致使职（zhí）工持股机制成为桎梏企业发（fā）展的枷锁。鉴于此，从中国国有企业的现实出发，可（kě）将员工持股定义（yì）为员（yuán）工在企（qǐ）业（yè）供职阶段（duàn），通过合法途径获得的，突出激励与（yǔ）约束功能的股权。它是只（zhī）具有专有属性的股权，而非（fēi）一般意义（yì）的股权；是具（jù）有限制性权益（yì）的股权，而非具有通常性的股（gǔ）权；是具有（yǒu）阶段性（xìng）权益的（de）股权，而非永久性权益的股权（quán）；是具（jù）有动态性的股权，而（ér）非固定性的股权。通过股（gǔ）权的动态调整，对持股员工产生明显（xiǎn）的激（jī）励和约束作用。

（三）实施职工持股的动态（tài）化管理 ，强化（huà）激励与约束并行（háng）。

随着企业快速发展，新（xīn）晋人（rén）员增多，岗位及（jí）绩效（xiào）提升，岗（gǎng）位评估是否（fǒu）科学（xué）合理（lǐ），保障激励机制（zhì）具有持续活力，对员工持股（gǔ）制（zhì）度的动态管理（lǐ）提出（chū）了新的要求。

从目前国有企业推进混改（gǎi），实（shí）行员（yuán）工持股（gǔ）制度的（de）试（shì）点企业看，为确保企业（yè）决（jué）策和运营（yíng）高（gāo）效（xiào），企业应对职工股权进行（háng）统一的动态化管理、制度化管理，确（què）保员工股权（quán）“能上能下、能高能低、能（néng）进能（néng）出”，员（yuán）工动力和压力（lì）始（shǐ）终不（bú）减。

激励方面（miàn），要以中长期业（yè）绩目标为导向，加大（dà）对骨干（gàn）员工（gōng）的中（zhōng）长期激励力度，引（yǐn）导骨干员（yuán）工长期奋斗、不断进取。配套（tào）优化薪酬制度，调节股权（quán）激励（lì）和非股权激励比例，提升整（zhěng）体激励效果。

约束（shù）方面，要强化实施岗位评估、目标（biāo）管理和绩（jì）效考核，推动（dòng）员工股权（quán）“能上（shàng）能下，能高能低，能进（jìn）能出”，以此实现责任、收益和风险（xiǎn）的统一，不断巩（gǒng）固国家、股东、企（qǐ）业和员工之间（jiān）的“利益共同体（tǐ）”、“事业共同体”、“命运共（gòng）同（tóng）体”建设。

（四）关于合（hé）理确定（dìng）职工持股的范围和（hé）条件

现实中，实行员工持（chí）股，对于经营（yíng）困难的企业，员工大都不愿意投资入股，对企业发展缺（quē）乏信心；而对于经营绩效好，发展有前景的企（qǐ）业，绝（jué）大多数员（yuán）工会争先恐（kǒng）后投资（zī）入股。实践证明，员工持股，并不能搞全（quán）员持股。选择全员持股（gǔ）将（jiāng）会造成（chéng）新（xīn）的平（píng）均主义。员工持（chí）股过（guò）于分散，大家都（dōu）不关心企业的（de）发展，把员（yuán）工持（chí）股视为“旱涝保收”的单纯的福利。实行（háng）员工职持股应对（duì）持股（gǔ）范围和条件（jiàn）进（jìn）行（háng）设定，要聚焦关键（jiàn）人力资（zī）源（yuán），突出人力资本的作用，重点面向（xiàng）企业“主（zhǔ）心骨”、优秀（xiù）经营（yíng）者、核心管理团队、科技领军人才以及突出贡献人才实施持股制（zhì）度（dù）。这样才能激发关键人才，抓住核心力（lì）量。

（五）关于员工持（chí）股的股权定价问题（tí）

从典（diǎn）型（xíng）企业案例看，普遍反映员工持股定价困（kùn）难。对于上市公司员工持股（gǔ）的（de）买进股价可以（yǐ）市价为（wéi）参考标（biāo）准，而对于实行员工持股制度（dù）的大多数非上市公（gōng）司（sī），尽管可通过制度或程（chéng）序上的规范形成合理（lǐ）的股权价格，但实（shí）际操（cāo）作中对（duì）员工持股股价（jià）的确（què）定要复杂的多（duō），其科学合（hé）理的平衡点难以把握（wò）。若员（yuán）工持（chí）股股价确定的偏高，对员工（gōng）投资人有失（shī）公允，若员工持股股价确定的偏低（dī），谁也（yě）不愿背负国有资产流失的责任。

（六）关于“先混改，后（hòu）员工持股”的政策规定问题

“探索实行混合所有制企业员工持股”（国务院《关于（yú）国（guó）有企（qǐ）业（yè）发展混合所有制经济的意见》国发[2015]54号）。从政（zhèng）策含义（yì）的规定（dìng）看,国有（yǒu）企业改制（zhì）实（shí）行员（yuán）工持股制前,首先要引入外部非国有（yǒu）资（zī）本的（de）战略投资者,形成产（chǎn）权多元化（huà）的混合所（suǒ）有制,在此基（jī）础（chǔ）上再实行员工持股制度（dù）.其初衷在于通过形成多元（yuán）投资主体及完善法（fǎ）人治理（lǐ）机制,或以外部投资（zī）人的入股成本作为（wéi）基本参（cān）考,以期保障国有资（zī）产在（zài）实行员（yuán）工持股改革（gé）中的合理定价及安全性（xìng）,以防国有资产的流失.然而,再现实操作中,在先引入战（zhàn）略投资（zī）者,完（wán）成（chéng）混合所有制改革,再实行员（yuán）工持股（gǔ）,往往会（huì）延迟整个混改的进程（chéng）。“先混改，后员工持股”前后顺序的逻（luó）辑规定对国有资产（chǎn）的保值增值作用并（bìng）具有本质上的实际意义。这并不意味着国有企业（yè）直（zhí）接推进员工持股制度，就存在（zài）国有资产低估或流失（shī）的现象；而按（àn）此政策（cè）规定的顺序混改，就（jiù）能确保保（bǎo）障国（guó）有资产的不（bú）被低（dī）估或不流（liú）失。关键在于对（duì）混改（gǎi）监督的力（lì）度，混改（gǎi）程序的（de）规范（fàn）性，操作方案（àn）的透明性，混改（gǎi）及员工（gōng）持股形成的有效体制机制，以及企业（yè）持续发展（zhǎn）的激（jī）励约束（shù）机制。在（zài）引进外部（bù）战略投资者的实践（jiàn）中，外部投资人（rén）出于对自身投资安全、企业未来发展潜力的（de）考察（chá），以及员工对（duì）未来企业发展的信心确认，往往要求企业员工持（chí）股在前，甚至其持股（gǔ）应达到一定的比例（lì）。

（七（qī））关（guān）于（yú）相（xiàng）关法律法规建设滞后问题

如公司（sī）法对股东人数的（de）限制。现（xiàn）有《公司法》对有限责任公司、股份有（yǒu）限（xiàn）公司的股东（dōng）人（rén）数有明确的规定，对有（yǒu）限（xiàn）责任公司（sī）投资人数限定为2人以上（shàng），50人以下（xià）；对于股份公司的（de）股东人数限定在5人以（yǐ）上（shàng），200人以下。在国有企业混改实践中，实（shí）行员（yuán）工持股（gǔ）的职工（gōng）人数往往超（chāo）出200人以上，若选（xuǎn）择员工自然人直接持股就（jiù）会受到（dào）法律上（shàng）的障碍，而不（bú）得不另（lìng）行（háng）成立员（yuán）工投资公司平台，而持股（gǔ）员工作（zuò）为（wéi）间接股东持（chí）有混改企业的股份。同时（shí）混改企业在（zài）未来的发（fā）展及安排进入资本（běn）市场之时（shí），同样会遇到对超出200人（rén）股东（dōng）终极追索（suǒ）的限制。

（八）关于员工持股出资（zī）方式问（wèn）题（tí）

增量投（tóu）资作（zuò）为员（yuán）工（gōng）持股出资的主要方式，规范明了，简便易（yì）行（háng）。现实中，这些典型国有企业，员工持（chí）股主要采取增资扩（kuò）股、出资新设的方式，以现（xiàn）金（jīn）形式真金白银投资。

（九（jiǔ））关于员工持股适用企业（yè）对象（xiàng）问题

改革的（de）实（shí）践表明，分类施策，更能发挥（huī）员工持股（gǔ）的激励与约束功能。在明确（què）企业基本分（fèn）类（lèi）的（de）基础上，有效（xiào）推进职工持股方案，哪（nǎ）种方式最有利（lì）于企业健康可（kě）持续（xù）发展，就（jiù）用哪种（zhǒng）方案（àn）。通常而言（yán），以人力资本和技术（shù）要素贡献大（dà）、占比（bǐ）高的转制科研院（yuàn）所、高新（xīn）技术企业、科技服务企业、贸易流通企业、互联网+企业、新业态公司等，这些企（qǐ）业高度（dù）依赖人力资本（běn），资本量又不大，业务（wù）快速发展，更适合（hé）开展员工持股。这（zhè）类企业的共同特点是企（qǐ）业经营状况和（hé）发展能力很大程度上（shàng）取决于重要的管理人员、技（jì）术骨干、核（hé）心（xīn）业务人员的（de）积极（jí）性、主动性和创造性的发挥程度。能否（fǒu）将企（qǐ）业关键核心人才利益与（yǔ）企业的利（lì）益共（gòng）享、共（gòng）担，紧密结合在一起，使实（shí）行（háng）员工持股（gǔ）激励（lì）约束机制的关（guān）键。

（十）关于员工持股与国有资产保值增值（zhí），防止流失的关系

担忧国资流失“恐惧症”。主要是担心（xīn）由于（yú）监管（guǎn）没有跟上而导致（zhì）国资流失。国有资产流（liú）失是一顶可怕的帽子，很多人担心被（bèi）戴上这顶帽子，所以怕犯错误，怕担责任，不敢推进员（yuán）工激（jī）励、混合所有制等改（gǎi）革。实践证明（míng），国有企业实行员工持股（gǔ）制，与改制中出现国有资产流（liú）失没有必然的因果关（guān）系。国有企业推进混改，实行员工持股，通过完善相关政策（cè），健全（quán）审核程序，规范操作流程，严格（gé）资产评估（gū），建立健全股权流转和退出机制，确保员工持股公开透明（míng），严禁暗箱操作，防止利益输送（sòng），就不（bú）会产生（shēng）国有（yǒu）资产（chǎn）流（liú）失问题，而在未来的（de）发展经营中还会使国有资（zī）产形（xíng）成保（bǎo）值增值的长效机制。

（十一）关于员（yuán）工持股比例（lì）问题（tí）

按照国务院（yuàn）《关于国有企业发展混合（hé）所有制经济的意见》国发[2015]54号（hào））的指导，发（fā）展混合（hé）所（suǒ）有制，应从实际出发，宜（yí）独则独、宜控则控、宜参则参的（de）原则，宜多则多、宜少则少，不（bú）应事先（xiān）设定（dìng）比例限制。而应视大、中、小（xiǎo）企业规模（mó）、行业属性特征（zhēng）、人力（lì）资本（běn）价值比重（chóng）等不同要素统筹设计。员工持股不（bú）是简单的奖（jiǎng）励，不能向持股员工承（chéng）诺分红回（huí）报（bào）或（huò）设（shè）置（zhì）托底回购条（tiáo）款（kuǎn），而是要让员工作为投资者（zhě），共享经营成（chéng）果、共担经营风险，把有效的（de）激励约束机制建立起（qǐ）来，把真正（zhèng）的市场（chǎng）化机制（zhì）引进企业内（nèi）部。在实际操作中，员（yuán）工持股比例过低，不利于更好的调动员工积极性。

（十二）关于（yú）员工持股的主体平台（tái）

员工持（chí）股制度的关键目的是建（jiàn）立有效的激励约束机制，充分调动人力（lì）资本的作用和积极性，增（zēng）强（qiáng）企业的经营（yíng）活（huó）力和发展动力（lì）。实践中，员工以自然人身（shēn）份作为股东，直接持（chí）有所在公司股份方式（shì），参与公（gōng）司治理结构的建设及运行机制的完善，其所（suǒ）发（fā）挥（huī）的作用（yòng）及运行效果并不理想，甚至会影响公司决（jué）策机制的效率（lǜ）。

员工持股以新设员工持股公司平（píng）台为主体统一（yī）持（chí）有股份和（hé）管理员工（gōng）持股为宜。在（zài）员工（gōng）持股企业中，若以（yǐ）自然人身份（fèn）入股直接持有混（hún）改（gǎi）公司股（gǔ）份，会（huì）给公司运（yùn）作和员工持股（gǔ）管理（lǐ）中带（dài）来不便。一（yī）是持（chí）股员工辞职、免职、调（diào）任（rèn）时，需要履行公司章程变更等繁复手续；二（èr）是（shì）员工入股（gǔ）时（shí）一般要求以资产评估值为主（zhǔ）要依据，而（ér）退股时（shí）采用评估值（zhí）难以（yǐ）操作，采用净资产又违背公平原则。因（yīn）此，采用员工持股公司持股并管理员工股份,可以有（yǒu）效解决很（hěn）多上述问题（tí）。

员工持股公司持（chí）有混合所（suǒ）有制企业的股比相对稳定，员工所持股份（fèn）在持股公司内部（bù）封（fēng）闭运行，员工在持股公（gōng）司中入（rù）股、退股（gǔ）价格可（kě）由（yóu）持（chí）股公司以规范、公开（kāi）、公平（píng）为原则，制定（dìng）相关办法（fǎ）加以规（guī）定（dìng）。持股（gǔ）公司可（kě）以建（jiàn）立“库存（cún）股”，对退出员工（gōng）和新（xīn）进（jìn）员工的（de）持股差（chà）额也可以（yǐ）进行动态管理。在实践中，新设的员工持股投资公司，可采用若干合伙制企业、投资管理有限责任（rèn）公司、股份有限公司的方（fāng）式，或委托一家（jiā）投资（zī）管理公司代持（chí）。持股平台应建立现（xiàn）代（dài）公（gōng）司（sī）治理机制，主要从事员工所持股权的管理，不得（dé）从事其他（tā）经（jīng）营性活（huó）动。

（十（shí）三）关于建立明确的退出、回（huí）购机制

在国企（qǐ）混改实践中，有的企业没（méi）有建（jiàn）立起流通和退出（chū）机制。出现新进员工无法获得股份，老员工退企持股无法退（tuì）出，无股份者给有股份（fèn）者打（dǎ）工的现（xiàn）象，有些员工有了股份消极（jí）怠工，认为（wéi）分红比工资收入高得多，不用努力工（gōng）作就可以坐等分红（hóng）。

避免（miǎn）员工（gōng）持股（gǔ）终身制。在员工持股的典型企业中，员工持股均（jun1）设立了回购（gòu）和退出通道，防（fáng）止持股固化。在制度设计上，应保（bǎo）障形成员工持（chí）股的“能进能退”制（zhì）度（dù），，建立股（gǔ）权调整、转让与（yǔ）退出机制。明（míng）确股权认购、回购与退让价（jià）格依据。将股权管理（lǐ）职能日常（cháng）化，相关职责分解落（luò）实（shí）到职工（gōng）持股管（guǎn）理（lǐ）机构及企业有关（guān）管理部门，每年均按照有关规定对员工持（chí）股份额进行调整。

持（chí）股要（yào）与岗位和（hé）业（yè）绩紧密（mì）挂（guà）钩，动态调整，做（zuò）到以岗定股（gǔ）、岗（gǎng）变（biàn）股（gǔ）变，保持（chí）持（chí）股者（zhě）永远是（shì）骨干（gàn）。关于（yú）退出通道的（de）设计，要（yào）按（àn）照岗位职责匹配不（bú）同的退股时间。存在竞业禁止规定的（de）岗（gǎng）位、掌（zhǎng）握公司重要商业秘密的岗位（wèi）也应适当延长退股时间，防（fáng）止其离职后出现损害公司（sī）利益的行为（wéi）。回购（gòu）和退出机制（zhì）要在设立员工持（chí）股时同步（bù）建立，与持（chí）股员（yuán）工签（qiān）署（shǔ）文件，同时体现在员（yuán）工持（chí）股公司（sī）的公司（sī）章程（chéng）中。