导读

企业要脱颖而出，迅速发展，CEO必须是一名优秀卓越的领导人，这（zhè）点大家都应该认同。为此，很多（duō）CEO在外面到处（chù）学习，渴望开拓视野，提升（shēng）领导力，进而（ér）优化（huà）商业成果。

可惜不（bú）少（shǎo）企业的高管（guǎn）团队未必像CEO那样有机会或充满（mǎn）动力的四处（chù）学习，有些高（gāo）管更适应（yīng）安稳的工作状（zhuàng）态，而非（fēi）思（sī）索（suǒ）通（tōng）过变革来提升企业竞争（zhēng）力。

随着CEO本人不（bú）断提升，长（zhǎng）久以往，一些CEO会认为（wéi）高管跟（gēn）不上自己的想法，但（dàn）要（yào）重塑企业核心竞争力达到新的战略目标，高管团队必须和CEO同频成长（zhǎng），而非（fēi）仅是CEO本人孤（gū）独探索。

谷歌等企业，没（méi）有人力（lì）资源部门，培养人才的部门叫（jiào）人（rén）才发展（zhǎn）部（（TD，Talent development )，大（dà）量知名企（qǐ）业（yè）企（qǐ）业还专（zhuān）门设立了组织发展OD、学习发展（zhǎn）LD等（děng）帮助（zhù）人才（cái）成长的部（bù）门。企业教练技术执行官（CCO）开始流行，据预测，现在（zài）企业（yè）的（de）人力资（zī）源及培（péi）训与职业顾（gù）问服务将（jiāng）开始大幅被企业内部（bù）教练（liàn）（RICC Internal corporate coach）及专业教（jiāo）练（Professional Coach）所取代。

如何识别高潜人才？如何搭建高潜（qián）人才（cái）的层（céng）次体（tǐ）系（xì）？高管教练（liàn）对（duì）高潜人才能起（qǐ）什么作用？推荐你阅读（dú）Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰写的此文，相信你能（néng）从（cóng）中（zhōng）找到一些真知灼见。

-                                                     -------关苏哲，新关点创始人，CEO教练（liàn）

北京时（shí）间2018年11月23日，微软市值正（zhèng）式超过苹（píng）果，成为（wéi）世界（jiè）上市值最高的公司。截止（zhǐ）收盘（pán），微软（ruǎn）市值为（wéi）7533.4亿美元，苹果市（shì）值为7468.2亿美元。

43岁的微软，凭什么雄风再现？

回想十年（nián）前，微软公司曾是世界科技公司（sī）的风向标！凭借着Windows系统，风（fēng）靡世界！然而，移（yí）动互联（lián）网时代的到来，让这家世（shì）界（jiè）顶（dǐng）级公司风头不再！市值一度（dù）沦为苹果、谷歌、亚马逊之后！

然而，这个昔日（rì）的王者，凭借着在云计算（suàn）领域的稳（wěn）扎（zhā）稳打，弯道超（chāo）车，重新站到了世（shì）界之巅！

今天（tiān），我们从领导（dǎo）力发（fā）的角（jiǎo）度（dù），给大家介绍（shào）微软重振的（de）“软实（shí）力”——微软后备（bèi）“领导（dǎo）者（zhě）培养领导（dǎo）者（zhě）计划（huá）”《选自全球高管教练第一（yī）人（rén）戈德史密斯主编的《领导力教练）一书》。

微软公（gōng）司在高潜（qián）力人才发展方面做出的巨大转变，为公司重回巅峰起到了（le）推（tuī）波助澜的作用。

在微软，高潜力人才发展超越了传（chuán）统的管（guǎn）理或者领（lǐng）导力发展。它（tā）聚（jù）焦（jiāo）于加速（sù）个人的发展，以（yǐ）向下一个（gè）职业（yè）阶段迈（mài）进。

导致微（wēi）软做出转变（biàn）的原因（yīn）

2004年，微（wēi）软在全球（qiú）有超过30个独立的高潜力人才（cái）项目在实施（shī）。这些个人项（xiàng）目与微软的领（lǐng）导（dǎo）力（lì）模型并不一致，也很难扩展（zhǎn）。而且，没有判断高潜力人（rén）才的标准，各（gè）地区和部门独自决定（dìng）他（tā）们（men）想培养的“高（gāo）潜力人（rén）才”的数量。这影（yǐng）响了（le）公司整体（tǐ）的（de）人才（cái）管理系统，当员工转变地域、业务或者（zhě）职（zhí）能（néng）时，跨项目调动变（biàn）得很（hěn）困难。因为这（zhè）些（xiē）项目各自（zì）有不同的目标，全公司高潜力人才的发展经历很不一致。

为（wéi）了建立未来的领导梯队，微软决定转变高潜（qián）力人才培养模式，创造全公司一（yī）致的发展经（jīng）历。

微软从问题入手。什么（me）是高潜力人（rén）才？如何识别（bié）高潜力人才？未来（lái）需要多少高（gāo）潜力人才（cái）？最后，如何对（duì）高潜力人（rén）才进行（háng）培养？

这（zhè）些问题的答（dá）案形成了新（xīn）的项（xiàng）目：微软后备“领导者培养领导者计划”。“微软（ruǎn）后备”是（shì）一项（xiàng）为（wéi）高潜（qián）力（lì）人才设计的长期的领导力培养项目。“领导者培养（yǎng）领导者”是一种领导力（lì）开发（fā）理（lǐ）念，是（shì）指现（xiàn）任（rèn）领导者以阶梯式方法，为下一个职业阶段的潜在领导者投（tóu）入合理的时间（jiān）和（hé）资源。

微（wēi）软将（jiāng）在107个国家，对超过（guò）3600位、不超过（guò）总员工4%的高潜力人才，运用这一领导力开发理念。在开始（shǐ）这一项目（mù）之前，他们需要识别高潜力人才。

识别高潜力（lì）人才

微软充分利用了企业领导力委员会在2005年（nián）的实证研究，“认识潜在人才的最大潜力”。微软将高潜力（lì）人（rén）才定义为，有能力、有承诺、有抱负进步（bù）到更高职位或者在（zài）关键角（jiǎo）色（sè）中（zhōng）取得（dé）成功的人

这些角色（sè）包括个（gè）人贡献（xiàn）者、管理者、技术和执行高管。高潜力人才与高绩效人（rén）才的区别在于（yú），高绩效人才能展（zhǎn）示卓越的能力，但是无法展示或（huò）者无法在不断（duàn）发（fā）展的过程中（zhōng）持续展示其进入更高（gāo）职位的承诺或者抱负。高潜力人（rén）才（cái）是高（gāo）绩效人（rén）才的子集，并且可提升到下一（yī）个层级（jí）。换句话说，并（bìng）不是所（suǒ）有的高绩效人才（cái）都是（shì）高潜（qián）力人才。相对（duì）于高绩效人才，高（gāo）潜力人（rén）才必须以较（jiào）快的速度具备成长和成功以及成为高绩效领（lǐng）导者（zhě）的能力（技（jì）能和（hé）素（sù）质）、承诺和（hé）抱负。这三（sān）方面都是（shì）必需的，只有那些（xiē）决心在三（sān）方面都做到最（zuì）好的员工（gōng）才会被选（xuǎn）中。如果他们担任冒（mào）险性的工作，这三方面（miàn）可能会暂（zàn）时慢下来，因为他们要（yào）掌握（wò）新的技能，这是需要考虑的（de）。公司希望他们能赶（gǎn）上来，并继续快速前进。

微软的后备层级（jí）体系

一旦高（gāo）潜力（lì）人才被识（shí）别，微软将依照年龄（líng）水平和职业（yè）阶段把（bǎ）他们（men）分（fèn）类。在以（yǐ）前的项（xiàng）目中，高潜力人才的分组（zǔ）不考虑职（zhí）业阶段，都接（jiē）受（shòu）相似的发（fā）展（zhǎn）机会（huì）。而（ér）“微软后备”则提（tí）供的是差异化的培养（yǎng）。这个层级的设定是为了（le）根据具体的职位水平和（hé）职（zhí）业（yè）发展阶段（duàn）的需要提供发展经历。

高（gāo）潜力人（rén）才被分为四个层（céng）级：初级（jí）个人贡献者（zhě）在潜在领（lǐng）导层；高级个人贡（gòng）献者（zhě）和管理者（zhě）在（zài）后备领导层；部门总监、职能（néng）领（lǐng）导（dǎo）者和业（yè）务领导者在高级经理层（Senior Leader Bench）；总（zǒng）经（jīng）理和副总裁在高级管（guǎn）理（lǐ）层(Executive Bench)。根据特定职业阶（jiē）段（duàn）的独特（tè）需要，每个层级（jí）都有（yǒu）不同（tóng）的（de）关注领（lǐng）域（yù）。

• 高管后备的（de）发（fā）展重点是培养企业（yè）层级的领导力和企（qǐ）业管理层在更（gèng）大（dà）的（de）规模、视野（yě）和复杂性下进（jìn）行（háng）领导（dǎo）。

• 高级经理后（hòu）备（bèi）的重点是培养领（lǐng）导（dǎo）多个团队和职能部门（mén）的能（néng）力建（jiàn）立（lì）跨公（gōng）司的人际网络。

• 领（lǐng）导者后备的重（chóng）点（diǎn）是提高（gāo）各方面的影响力（lì），提高战略执行能力，创造卓越绩效，在同级群体（tǐ）中扩展人（rén）际网（wǎng）络。

• 潜在（zài）领导者后（hòu）备的重点是培养更高的自我（wǒ）觉（jiào）察能力，理解微（wēi）软业（yè）务，提高交付结果的能力。

作为全部发展经历的一部分，微软提（tí）供一对一的教练和导（dǎo）师关系，包括一个启（qǐ）发最大限度地发挥个人（rén）和专业潜力的思（sī）想激发流程。通过个人跟（gēn）踪、教练和导师，他们整合了来自多个渠道的（de）学习资源，例如（rú），评估反馈、当（dāng）前（qián）岗（gǎng）位经验（yàn）和发展优先序，以提（tí）供更（gèng）有影响力的学习经历。

教练和导师（shī）使（shǐ）得高潜力人才能够：

• 掌握技能，弥补发展差距（jù）；

• 通过跨领域和跨岗位的体（tǐ）验（yàn），培养对（duì）微软和行（háng）业（yè）的“大画面”的（de）理解；

• 对自我发展更有责任感，因为教练和导师（shī）流程是一个自我指导的过程。

为（wéi）了在全球范围内实现微软后备（bèi）计划，与外部（bù）组（zǔ）织进行（háng）合作是很关键的。当发（fā）展计（jì）划的（de）设（shè）计和实施结束（shù）后，微软就会搜寻合（hé）作（zuò）伙伴，他（tā）们可（kě）以为（wéi）两项发展（zhǎn）活动提供额外的专长支（zhī）持——高管教练（liàn）和学（xué）习圈。

教练是微软高（gāo）潜力人才的主（zhǔ）要发展活（huó）动

所有处于高层领导后备层（céng）的高潜力（lì）人才（cái），在微软后备（bèi）计划（huá）的第一年，都会接受高管（guǎn）教练。

为什么要采用高管教练？微软认为（wéi），高管（guǎn）教练能为领（lǐng）导（dǎo）者提供最有效的持续行为培养。参与者（zhě）受到定期的、个性化的追踪，以便（biàn）在长时间里帮助（zhù）他（tā）们实现（xiàn）行为（wéi）上的（de）改变。教练为（wéi）领导者的改进努力提供（gòng）了第三方（fāng）的客观支持。

这里采用的“高管教（jiāo）练”定（dìng）义是“对组织领（lǐng）导者的一对一培养（yǎng）”。虽然有不同（tóng）的教练（liàn）方（fāng）法，但是微软（ruǎn）后备计划的重点是组织背（bèi）景下的领导（dǎo）者发展（zhǎn）。教练聚焦（jiāo）于改变工作环境中的领导行（háng）为。

结论（lùn）

微软（ruǎn）对于培（péi）养各级领（lǐng）导（dǎo）者有很强的承诺。微（wēi）软后备领导者培养（yǎng）项目是一个（gè）整体的（de）、全（quán）面的高潜力人才发展项目，包（bāo）含多种（zhǒng）学（xué）习方（fāng）法，根（gēn）据领导者在组织中的层级量身打造。这项基于研究的（de）项目设计包含了评估、教练、导师、学（xué）习圈、行动学习和业务会（huì）议等环（huán）节（jiē）。

项目中（zhōng）包含了一种期望，希望参与者将来能够回馈这一项目。随着这一项目进入（rù）第四（sì）个年头，最初的（de）微软后备计划参与者（zhě）现在都（dōu）是新的参与者的导师。这样，参与者会感到他们是一（yī）个社团的一部分，而这个（gè）社团始（shǐ）终（zhōng）在成长和发展，超越最（zuì）初（chū）的经验