【聚焦】多家大（dà）型药企宣布进（jìn）行组织变革，新（xīn）的竞争时（shí）代到来了吗（ma）？

新（xīn）组织设计（jì）不是对（duì）传统组织的修修补补，而是一件系统（tǒng）性再（zài）造工程，理应得到医药企业管理者的重视和共（gòng）识（shí），激活组织活（huó）力使其成（chéng）为企业（yè）的新竞争力。

过去二十年，中国出现（xiàn）了一（yī）批持（chí）续领先的企业，也不断涌现出很多新（xīn）兴企业，所谓过（guò）去不知名的企业（yè），成了今（jīn）天（tiān）你（nǐ）追（zhuī）不上的（de）企业（yè）。虽然企（qǐ）业领先的要素各有不同，但大多都有一个共性：始终保持（chí）组织（zhī）活力成为企业持续领先的关键所在（zài）。引（yǐn）用（yòng）华为任（rèn）正非的一（yī）句话：“战略方向（xiàng）大致正确、组织必须（xū）充满活力”，可见一（yī）个有活（huó）力的组织对企业（yè）发（fā）展有多（duō）么重（chóng）要（yào）。

德勤2016年（nián）《人力资本趋（qū）势报告》显示，组织设（shè）计已成为全球高（gāo）管和人力（lì）资（zī）源部门首要关心的问题，92%的问卷反（fǎn）馈将其列为（wéi）首要任务。2017年德（dé）勤再次（cì）发（fā）布《人力资本趋势报告》，报告显示（shì）新组织（zhī）将向构建组织生态体（tǐ）系和网络化进行转变，传统的结（jié）构化层次将（jiāng）转变为高度授权的团队网络结构。以重构（gòu）业（yè）务前端作战单元的组织变（biàn）革成（chéng）为新的浪（làng）潮，灵活性是未来新组织的典型特征（zhēng）。国际大型咨询公司均提出自己的观（guān）点，麦（mài）肯（kěn）锡建议（yì）企业要（yào）敏捷（jié）型组织，罗兰（lán）贝格提出（chū）建立轻足（zú）迹管理管理组织等（děng）。企业领导者越（yuè）来越注重新组织设计，期望（wàng）更有活力的组织来适（shì）应充满（mǎn）挑（tiāo）战（zhàn）的商业环境和竞争激（jī）烈的人才市场。

图：德勤2017年人力资本趋势报告

进（jìn）入（rù）2018年（nián），已（yǐ）有包括默（mò）沙东中国、武田制药中国（guó）、罗氏制药中（zhōng）国等在内的多家大型（xíng）跨国制药（yào）企业宣布（bù）了组织变革，组织变革的大（dà）时代已经到来。组织变革同样也是中国医药企业2018年面（miàn）临（lín）的（de）核（hé）心管理命题。为（wéi）什么这么说（shuō）。对（duì）于（yú）绝大（dà）多数的医药企业来说，无论企业规（guī）模（mó）大小，主要采取（qǔ）的是职能型组（zǔ）织（zhī）结（jié）构。传统的组织（zhī）形态常常带来“层级（jí）多，内部（bù）消（xiāo）耗严重”、“分工（gōng）细、协（xié）同效应低下”、“市场反应迟（chí）钝”等毛病，中（zhōng）国企业（yè）如重负在身，举步（bù）维艰。而医（yī）药工业经（jīng）济进入新常态后，发展的关键（jiàn）正从数量型、速度型向质（zhì）量（liàng）型、效益型转变时，外部环境变化是极快的，很（hěn）多医（yī）药（yào）企业的不适感与日俱增，组织能力同样也（yě）跟不上。组织形态明显（xiǎn）缺乏活力，与市场特征（zhēng）相背离，组织不（bú）能快速适应外部环（huán）境（jìng）变（biàn）化和（hé）持续（xù）激活员（yuán）工动力，企业（yè）发展滞后成了必然（rán）结果。有的医药企业虽然（rán）能够判断行业变化（huà），也进行战略（luè）调整，但组织能力与战略不（bú）匹（pǐ）配，战略也是（shì）难以落（luò）地。

新经济时代呼唤新组织革命（mìng），非医药行业（yè）的（de）华为、海尔、美（měi）的等都在这方面做出了创新的探（tàn）索，医药界的济民可信、圣和药业（yè）、复星医药等（děng）也都（dōu）在不断尝试（shì）中（zhōng）。总结（jié）成功（gōng）变革者的经验，组（zǔ）织变革需（xū）要企业敢于触（chù）碰组织的灵魂，组织利益集团的打破和组（zǔ）织制度惯性的改变。以华为为例，华（huá）为设有一（yī）个变革委（wěi）员（yuán）会，专（zhuān）门研究华（huá）为（wéi）怎么开展组织变革（gé）。发（fā）展二十多年来，华为从（cóng）研发体系到供（gòng）应链，从人力（lì）资源、财务体系再（zài）到市（shì）场体系，统（tǒng）统都（dōu）进行了组织变革。今天的华为依旧在（zài）变革（gé），进行（háng）业务流程（chéng）再造与组织优（yōu）化（huà），适应新的行业变化，华为（wéi）的最（zuì）强之处（chù）在于自我驱动变革的力量。陈春花2013年（nián）上任新希望（wàng）六和联席（xí）董事长，上任（rèn）一个月就采取（qǔ）了（le）组织变革变，将青岛（dǎo）片（piàn）区拆成五个区，随（suí）后全国四大事（shì）业部（bù）拆成40多个业（yè）务（wù）单（dān）元，通过组织裂变激活基层管理团队。短短三（sān）年时间，一（yī）举将企业（yè）业（yè）绩由下滑扭（niǔ）转为几百倍增（zēng）长。医药界同（tóng）样也有组织变（biàn）革先驱，江（jiāng）西济民可（kě）信用7年（nián）时间（jiān）企业规模迅速（sù）从（cóng）几亿突破了100亿。在此期间，济民可信经历了（le）多（duō）次的组织变革（gé），从分公司到（dào）大区（qū）营（yíng）销中心，再到省公司（sī）、地（dì）市公（gōng）司，济民可信已（yǐ）经裂变出（chū）上（shàng）百个（gè）内部虚拟（nǐ）法人的（de）公司，完成了医（yī）药行业新贵的华丽转身（shēn）。

今（jīn）天医药界大多数企（qǐ）业的组（zǔ）织管理模式偏（piān）传统，“管控（kòng）”的思（sī）维模式根深蒂固，中（zhōng）央集权（quán）式的管理理念长期（qī）存在，企业管（guǎn）理层与业务经营层出现了“横沟（gōu）”，企业（yè）普（pǔ）遍（biàn）存在（zài）“管理过度（dù）”现象。管理学者陈春花就（jiù）曾（céng）说过：“当管理水平超越经营水平，企（qǐ）业就离（lí）亏损（sǔn）不（bú）远了（le）”，这句（jù）话就是（shì）对（duì）管理过度的一种真实反映，这应该引起企业（yè）家足够的（de）警醒。医药行业内过去一段（duàn）时（shí）期以（yǐ）承包制为（wéi）代表的企（qǐ）业或多或（huò）少释放（fàng）出了（le）的组织活力，但在（zài）规模达到一定程（chéng）度后，企业再次面临（lín）组织瓶颈（jǐng），只有少数领先的企业开始实践组织的二（èr）次变革，尝（cháng）试多种（zhǒng）组（zǔ）织管（guǎn）理创新。

回归本质，组织设（shè）计问题其实是企业（yè）战略问题，新组织在企业未来战略（luè）发（fā）展（zhǎn）中承载着非（fēi）常（cháng）关键的重（chóng）任，新组织设计不（bú）是对传统组织的（de）修（xiū）修补补，而（ér）是一件系统（tǒng）性（xìng）再造工程，理应得到医药企业管理者的（de）重视和共识，激活组织活力使其（qí）成为企业的新竞争力。

作者简介

沈斌，北京时（shí）代方（fāng）略企业管理咨询（xún）有限公司，从事医药行业（yè）研究和企（qǐ）业管理咨询（xún），为多（duō）家（jiā）上市药企，国企（qǐ），创新型企（qǐ）业制（zhì）定并推进战略。