什（shí）么促成组织的（de）成功？本（běn）人认为，是正确（què）的战略与匹（pǐ）配的（de）组织（zhī）能力互动的结果。纵观（guān）商界，有雄（xióng）心抱负或雄伟目标的企（qǐ）业比比皆是，真（zhēn）正成功（gōng）者却寥寥无几。究其缘由（yóu）,失败的（de）关键在（zài）于缺乏与目标或梦（mèng）想（xiǎng）相（xiàng）配（pèi）称的组织能力。事（shì）实上，各级经理人的领（lǐng）导（dǎo）力是（shì）构成（chéng）组织能力最为重要的部分。关于领导力，古人有 “良将入（rù）军，旌旗变色，兵随将转”的概括。进入21世纪后，几乎所有企业的高管都（dōu）面临着（zhe）相同的难题：领导人才供（gòng）不应求（qiú）。事（shì）实（shí）上（shàng），缺（quē）乏能够胜任重要领导（dǎo）职位（wèi）的人才已经成（chéng）为（wéi）当今管理者所面临的最大（dà）挑战。既然领导力作（zuò）为（wéi）组织重要的能（néng）力，那企业在发（fā）展领导力（lì）方面，现（xiàn）状如何（hé）？有（yǒu）什么策略？

现状一，经理人（rén）普遍领导力不足

在服务的（de）众（zhòng）多客户中,老总们最头疼的（de）事莫过于经理（lǐ）人（rén）的不胜任（rèn）了。经理人通常是业务能手（shǒu）出身，由于缺乏（fá）足够的领导力训（xùn）练，往往不知（zhī）道如何做个卓（zhuó）有（yǒu）成（chéng）效（xiào）的管理者。经理人普遍缺乏策略思考、辅导激励员工（gōng）的技巧，团队表现出计划性（xìng）差、工作成效性不高（gāo）、员工流失、士气低下。

现状二，组织重视不够，投入（rù）有限

不少传统（tǒng）的组织，由于（yú）对领导（dǎo）力在企业发展中的意义认（rèn）识不足（zú），在人力资源管理中，很少（shǎo）把发（fā）展领（lǐng）导力（lì）作（zuò）为（wéi）一（yī）项重要（yào）的工作来抓（zhuā）。首（shǒu）先，组织极少会把领导力（lì）发展作为一个重要的任务进行规划及培育；其（qí）次，虽然（rán）培（péi）训不少，但多数是操作技能、专业技术（shù）方面的（de）内容，极少（shǎo）有针对（duì）不同层面经理（lǐ）人的领导力（lì）发展的训练项目。有（yǒu）少数（shù）企业也（yě）重视（shì）经理（lǐ）人的（de）领导力，但也（yě）就（jiù）是（shì）一（yī）年安（ān）排1—2天的课程，组织在（zài）这方面的（de）投入严重不足。结果便是组织执（zhí）行力差、员（yuán）工（gōng）流失（shī）率高、新业（yè）务由（yóu）于缺（quē）乏胜任的经理（lǐ）人才无疾而终。

现（xiàn）状三（sān），手段粗放，成效不（bú）佳

经理（lǐ）人的领导力发（fā）展，需（xū）要有科学合理（lǐ）的（de）规（guī）划及执行。作为（wéi）经理人的关键素质，领导力的培育与（yǔ）发展绝（jué）非一朝一夕之事（shì），需要企业（yè）系统思考、及早培育、精（jīng）心（xīn）管理。其（qí）中，包括发现高潜质员工、利（lì）用混合（hé）的手段培育高潜质员工、定期评价发（fā）展效（xiào）果。但多（duō）数组（zǔ）织由于缺乏这方（fāng）面的专业人才，很（hěn）难为组（zǔ）织提供领导力发展的策略建议，仅是采取（qǔ）较为（wéi）主观的、粗放的方法来评价（jià）、提拔、任用经理人（rén）。多（duō）数情况，均（jun1）是抱（bào）佛脚的态度，在业务急需时，临（lín）时（shí）任命经理人，潜藏巨大（dà）的用（yòng）人风险。结果往往是临危受命的经理（lǐ）人很难胜任重要的岗位。 

根据米兰和麦肯人才发展（zhǎn）中心（xīn）的实（shí）践经验，我们认为组（zǔ）织可以遵循以下的策略建议（yì）来发展领导力，加速组织能力（lì）建（jiàn）设：

策略建议（yì）一：结合业务（wù）发展目标，制（zhì）定各级经理人领导（dǎo）力发展（zhǎn）计划

领导力的发展对象（xiàng），不仅有中层经理及基层主管，尤为重要（yào）的（de）是高（gāo）阶经（jīng）理。唯有（yǒu）从上到下的改善（shàn）与提高，领导力才有可能深入并渗透到组织每个角落，最终（zhōng）成为组织核心的价值与行为风格。因此，企业（yè）需要结合业务重（chóng）点，制（zhì）定覆盖组（zǔ）织各级经理人的领导（dǎo）力发展项目计划。

策略建议二（èr）：使用多种评（píng）价及发展（zhǎn）手段，加速经理人领导力的发展（zhǎn） 

评（píng）价是领导力发（fā）展的基础工作。常用的评价工具（jù）有角色演练、无领导小组讨论、性（xìng）格测（cè）试、结构化面试（shì）、公文框（kuàng）测试（shì），通过（guò）多（duō）种方（fāng）式，让组织对每个经理（lǐ）人的领（lǐng）导力有清（qīng）晰的认（rèn）识（shí），为经理人（rén）制（zhì）定个（gè）人领导力（lì）发展计（jì）划提供依（yī）据。

目前，国际（jì）、国内发展领导力的手（shǒu）段很（hěn）多，有课程训练（liàn）、360°评价、教练辅（fǔ）导、短（duǎn）期项目（mù）、挑战性任务等，企业应结合（hé）自（zì）己的文化，混合使用以（yǐ）上各种发展手段，以确保发展计（jì）划的成效（xiào）性。

总之，企业需（xū）要加大对领导（dǎo）力的投入，找到行之有（yǒu）效的方法。有效的方法（fǎ）可以储备具有适当动机、经验和技能（néng）的领导者（zhě），当企业需要时，能够有人立即（jí）走马（mǎ）上（shàng）任，担当责任。

作者（zhě）:米兰和麦肯咨询总（zǒng）经理（lǐ）  朱章（zhāng）女士