随着国有企业经济体制改（gǎi）革的深化，国企的规模、实力、创新能力不断迈（mài）上新台阶。但在一些核心指标上仍和世界一流（liú）企业有着不小差距，想（xiǎng）要（yào）缩（suō）小这（zhè）种（zhǒng）差（chà）距，对标管理是一种非常有效的手段。通过（guò）阐释优（yōu）秀企业管理体系和企业项目化管理范式理论，结合国有企业管（guǎn）理现状，明晰国有企业（yè）管（guǎn）理水（shuǐ）平提升（shēng）路径，对（duì）推动国有企业深化改（gǎi）革，提升实力具有重要的理论和实践意（yì）义。

淡马锡模式借鉴（jiàn）

一、商业模式的竞争优势

随着新加坡政府经（jīng）济转型和产业升级，淡（dàn）马锡于（yú）2009年修改了（le）公司宪章，将公司定位为根据（jù）商业（yè）原（yuán）则运（yùn）作（zuò）的投资（zī）公（gōng）司，以追（zhuī）求盈利为最高宗旨，淡马锡转型为商业投资公司（sī）和主权财富（fù）基金。淡马锡商业模式起点从集聚（jù）向联盟（méng）发展，从产业链竞争向产业生态竞（jìng）争演（yǎn）变，商业模式（shì）层级（jí）高，极（jí）具前瞻性、先（xiān）进（jìn）性和竞争优势。

二、管控模式的化繁为简

淡马（mǎ）锡非常重视公司治理，坚持公（gōng）司所（suǒ）有权和经营权分离，主（zhǔ）张董事会独立（lì）于管（guǎn）理层（céng），董事（shì）会依据（jù）公司法对战略预算、重大投融资（zī）、首席执（zhí）行长的委任及继任（rèn）计划、董事会变动等重（chóng）大事项保留（liú）决策权。董事会下设委员会，有独立信（xìn）息渠道协助决策，选派（pài）淡联企业董事，标准是符合企业发展（zhǎn）战略（luè）及（jí）风（fēng）险管控需（xū）要等。淡马锡管控以（yǐ）产权关系为（wéi）纽带，通过（guò）淡（dàn）联企业公司治理方（fāng）式实（shí）现，管理（lǐ）层级扁平化（huà），没（méi）有行政（zhèng）管控一抓（zhuā）到底。淡（dàn）马锡对淡联企业（yè）董事会建设坚持（chí）依（yī）法依宪（xiàn），没有（yǒu）授权多少的平（píng）衡和拿捏，没有母子公司无休（xiū）止的（de）争议（yì）和内耗，可复制的董事会（huì）制度使得集团管控化繁（fán）为（wéi）简。 

三、总部经济价值的明确定位（wèi）

淡马锡人数不到500人，部门分为三类（lèi）。第一类是业务部门，分别是直接投资部，专注于（yú）投资电讯、制造（zào）业、服（fú）务业（yè）和（hé）交通后勤等；策略（luè）投（tóu）资部专（zhuān）注于互联网等新技术领域投资；证券投资（zī）部专（zhuān）注（zhù）于（yú）投资基金和管理证券、债券和现金投资。第二类是职（zhí）能部门（mén），分别是财务部（bù）门（mén）、审计部、机构服（fú）务部，为投资部门提供支持，承担淡马锡（xī）人（rén）事、内（nèi）部审（shěn）计（jì）和行（háng）政（zhèng）功能。第（dì）三类（lèi）是关键管理部（bù）门，分别是（shì）战略发展部（bù），重（chóng）点（diǎn）管理和研究投资（zī）项目；资本资源管理（lǐ）部管理（lǐ）投资组合；公（gōng）司组织发（fā）展部，关注（zhù）人力资源（yuán）管理（lǐ）和队伍建设，价值观（guān）建（jiàn）设（shè）等。淡马锡主要时间和精力是寻找增量业务，优化投资组合（hé），不直接干预淡联企业的日常经营业务，避免也（yě）无（wú）权直接决定管（guǎn）理层的去留，淡联（lián）企业作为（wéi）独立法人主体，直接对股东回报负责。

四、激（jī）励机（jī）制的有效性

淡马锡薪酬（chóu）结构多元，除了提供（gòng）有（yǒu）竞争力的基本薪（xīn）酬之外，还有（yǒu）短期、中期、长期和实践（jiàn）利（lì）益（yì）共享激励机（jī）制（zhì）。短期激（jī）励是年（nián）度（dù）现金花红，取决于年度（dù）业绩目（mù）标完成情况。中期奖励机制是财富增值花红储备，取决与员工某个时期的相对贡献。长期激（jī）励是（shì）员工可能获得联合（hé）投资单位（wèi）以绩效或（huò）者时间为兑换条件的奖励。在实践利益（yì）共（gòng）享部分（fèn），如淡马（mǎ）锡（xī）某个时期（qī）投资回报较低，员（yuán）工负数财富增（zēng）值可结转至下（xià）一年度，与（yǔ）取得财富增值（zhí）正值（zhí）加以冲抵。淡马锡（xī）薪酬理念（niàn）强调员工的奖励制（zhì）度与股东利益一致，共同分（fèn）享收益（yì），共同承担（dān）损失（shī）；注重（chóng）业绩导向，通过短中（zhōng）长（zhǎng）期激励组合满足企（qǐ）业（yè）和员（yuán）工的多元（yuán）需求；重（chóng）视正负向激励并轨方式，如保留在财富增（zēng）值（zhí）储备（bèi）账户中延迟发放的花红，会因公司投（tóu）资组合不理想被（bèi）召回或冲抵的可能（néng）；关（guān）注（zhù）员工（gōng）利益，如个人财富增（zēng）值花红储备（bèi）账户结（jié）余为正数（shù）时，高级管理层（céng）将获得不超过三分（fèn）之一的现金（jīn）奖励，中层员工提现比（bǐ）例为二分（fèn）之一，其他员工提（tí）现比例（lì）为三分之二。 

深投（tóu）控管理制度创（chuàng）新亮点

一、全面推行“卓（zhuó）越（yuè）党建”模式 确保党的领导融入公（gōng）司治理（lǐ）各环节

一是全面加强党的领（lǐng）导（dǎo）不动摇。推动全系统378家（jiā）独立（lì）法人企业“党（dǎng）建（jiàn）入章”全覆（fù）盖，出台党委会（huì）议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先（xiān）党内、后提交（jiāo）”成为重（chóng）大事项决策固定程（chéng）序（xù）。二是压实主体责任不放松。推行（háng）企业党委书记和董事长“一（yī）肩挑”、纪委书记兼监事（shì）会主（zhǔ）席模（mó）式，保证党（dǎng）的组（zǔ）织领导体制（zhì）全覆盖。建立（lì）党委领导、纪（jì）委统筹（chóu），纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控（kòng）、内控等监督资源协（xié）同（tóng）联动的“六位一（yī）体（tǐ）”监督体系，实（shí）现党内监督与法人（rén）治理监督有机（jī）融合。三是党（dǎng）建引领发展（zhǎn）不偏航。将党建工作纳（nà）入（rù）企业“十四五”发（fā）展战（zhàn）略规划和年度重点（diǎn）工作，作为（wéi）硬（yìng）指标、硬任（rèn）务加强督办考核（hé）。实施（shī）“卓越党建”工程（chéng），培育（yù）“党建（jiàn）”+“园区楼宇”“产（chǎn）业服（fú）务”“重大项目”等特色品牌，推动（dòng）党建与经营业务（wù）相融（róng）互促、服务（wù）国家（jiā）战略落地实施。

二（èr）、探索完善“卓（zhuó）越治理”经验 构建以章程为（wéi）核心的（de）规章制度体系

一是建立章程“动态化调整”机制。通（tōng）过章程明确界（jiè）定出资人、党委会、董事会（huì）、监事会、经理层等治理主体职（zhí）责权限，并根据（jù）政策环境、监管体制、转型发展等（děng）形势变化，动（dòng）态修订完善（shàn）公司章程、议（yì）事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可（kě）依、有章可循。二是推进实施“治理型管控（kòng）”模式。结合子企业所处行业特点（diǎn）、法人（rén）治理完善程度、市场化水平等因素，“一企一策”指导（dǎo）企业完（wán）成章程修订，并在（zài）章程中明（míng）确（què）股东会、董事会决策（cè）事项和具体标准，通过派出股东代表、股（gǔ）权董事在股东会（huì）、董事会上行权履职，确保出资人意志在企业重大事项决策过程（chéng）中得到（dào）贯彻执行。三是率（lǜ）先探（tàn）索“差异（yì）化管控”路径。对（duì）于新收购的民营上市公（gōng）司，以差异化管控方（fāng）式参与（yǔ）公（gōng）司（sī）治理，建立以章程为（wéi）根本准则（zé）、董事（shì）监（jiān）事履（lǚ）职为（wéi）重要（yào）抓手、重大（dà）事项沟通为必备程序以及紧急情形干（gàn）预为兜底（dǐ）保障的“3+1”治理体系，既维（wéi）持了企业自主（zhǔ）经营权和企业家精神，又保（bǎo）证了国（guó）有股东不（bú）缺位、不错位、不越位，促进企业高效融合（hé）发展（zhǎn）。

三、着力推进“卓越董（dǒng）事会”建设 加（jiā）快从规（guī）范管理向卓越（yuè）治理迈（mài）进

一是优化董（dǒng）事（shì）会（huì）成员结构。结合公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部（bù）董事，建立（lì）外部董事占多数，内部（bù）董事、专兼职外部（bù）董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点（diǎn）把好董事会运作“时（shí）间关、程序关、沟通关、质量（liàng）关、督办关”五道关（guān）口（kǒu），积极组织外部（bù）董事到基层企业和重点项目调研（yán），为董事履职和发挥作用提供支撑；支持董（dǒng）事独（dú）立客观发表意（yì）见，形成“开放包容、质疑辩（biàn）论、务（wù）实高效（xiào）”的董事会文化，确（què）保重大决（jué）策（cè）科学审慎（shèn）。三是加（jiā）强子企业董事会建设。按照国企改革三年行动（dòng）方（fāng）案部署要求，推动105家各级子（zǐ）企业（yè）董事会（huì）应建尽建、配齐配强完成率达100%，外部董事占多数完（wán）成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子（zǐ）企业（yè）充分落实董事会（huì）职权（quán）。

四、建（jiàn）立健全（quán）“卓越（yuè）管控”体系 激发释放（fàng）企业内生动力和发（fā）展活（huó）力

对标世界一流找差（chà）距、补短板，建立科学规（guī）范、系（xì）统完备、运行高效的管理（lǐ）治（zhì）理模式。一是（shì）突出授权（quán）放权。学习（xí）借鉴淡马锡先进经验，坚持放（fàng）活与管好相结合，层层“松绑”提（tí）高经营决策效能。深圳（zhèn）市国资委对深（shēn）投控（kòng）加大授权（quán）放权，将投资、产权变动（dòng）等多（duō）项决策权授予企业；深投控董事（shì）会对经理层加大放（fàng）权，大幅调高投资、借款、担保等10个（gè）方面决策权（quán）限；“一企一（yī）策”授予（yǔ）子企业更大的（de）自主决策权限，极大提高了决策效率、激发了（le）企业动（dòng）力。二（èr）是突出（chū）人才强企。坚持“市场化选（xuǎn）聘、契约化（huà）管理、差异化薪酬（chóu）、市场化退（tuì）出”原则，构建“选（xuǎn）育用留（liú）”全（quán）链条人（rén）才工作体系。全面（miàn）完成25家下属商业类企业经营班子整体（tǐ）市场化选聘，434名经理层成员全部（bù）签订任期协（xié）议（yì）、经营责任书，任期制和契约化（huà）管理（lǐ）实现全覆盖。强化考核（hé）刚（gāng）性约束，依据考（kǎo）核（hé）结果兑（duì）现薪（xīn）酬、决定（dìng）是否续聘（pìn），有效解决管理人（rén）员“能上不能下、能进不能出（chū）”的问题。三是突出（chū）激（jī）励约束。坚持业绩与市场“双（shuāng）对（duì）标”，构建（jiàn）“以业绩为导向、增（zēng）量利润分（fèn）享为（wéi）主（zhǔ）、收入能高能（néng）低（dī）”的激励约束机制。公司（sī）总部高管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开（kāi）薪酬（chóu）差距。“一类一（yī）策”推动子企业对（duì）标行业先进，建（jiàn）立超额利润分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效激励（lì）约束机（jī）制。