在对（duì）标世界一流（liú）管理提升行动中，作为北（běi）京市国有资本投资公司（sī），京能集（jí）团坚持总部“管资本、重（chóng）战略”，六家二级产业平台公司“管运（yùn）营、重协同”的分（fèn）级（jí）分类（lèi）专业化（huà）管理原则，围绕八个管理领域搭建整体架构，形成了标（biāo）准规范、路径清晰、措（cuò）施（shī）具体的对标提升方案，建构了“1+6+N”对标提升（shēng）体系（xì），实现了管理（lǐ）效益和（hé）经济效益、社会效益的有机统（tǒng）一（yī）。

       京能集团具有多年（nián）对（duì）标一流管理提（tí）升（shēng）的实践经验。早在2015年，集（jí）团就（jiù）制定了《控股企业（yè）全方位对标管理办（bàn）法》，组织（zhī）控股的（de）电力企（qǐ）业系统性、持续性地将生产（chǎn）管理、指（zhǐ）标管理（lǐ）、科（kē）技管理（lǐ）、环保管理（lǐ）、信息（xī）管理工作与同行业标杆企业、集团电力运营管理（lǐ）优（yōu）胜企（qǐ）业、机组竞赛（sài）优胜（shèng）企（qǐ）业进行对标学习。通过数据（jù）收（shōu）集、分（fèn）析（xī）比较、寻找差（chà）距、制订（dìng）措施、全面改进等系列（liè）规范化程序，极大地提升了（le）企业（yè）管理水（shuǐ）平和（hé）核（hé）心竞争力。

       2020 年，对标（biāo）世界一流（liú）管理提升行动开（kāi）展以（yǐ）来，京（jīng）能（néng）集团被北（běi）京市（shì）国资委列（liè）入重点督导（dǎo）范（fàn）围。按（àn）照行动要求，集团从创（chuàng）建首（shǒu）都能源服务新模（mó）式、保障（zhàng）首都（dōu）能（néng）源供应安全、提升首都人民（mín）用能体验的角（jiǎo）度出发，基（jī）于集团公司（sī）三（sān）级管控（kòng）架构，依照全（quán）面覆盖、分层分类、突（tū）出重点的原则，创新建构了（le）“1+6+N”整体（tǐ）对标提升（shēng）体系，为（wéi）打造具有中国特色国际（jì）一流的首都综合能源（yuán）服务（wù）集团，打下了坚实（shí）的基础（chǔ）。

优化升级，建构“1+6+ N”对标提升体系

     “1+6+N”集团整体对（duì）标（biāo）提升体系，是京（jīng）能集（jí）团在（zài）实施多年的对标管理体系基（jī）础上，进行的总（zǒng）结、优（yōu）化和升级。

     “1”是集团整体（tǐ）对标提（tí）升，重点是围绕（rào）八个管理领域（yù）搭建整体（tǐ）架（jià）构、明确（què）提升路径、制定工作方案、形成标准规范。其中，战略管理领域，应（yīng）建立对（duì）标指标（biāo）、分析（xī）自身竞争力现状差距、明确提升（shēng）重（chóng）点（diǎn）；项目投资管理领域，控制（zhì）投资风险（xiǎn），重点保障发展（zhǎn）质量和速（sù）度；组织管（guǎn）理领域，应加强法人治理、优化管（guǎn）控界面；运营管理领域，应加（jiā）强板块专（zhuān）业化精细（xì）化运营（yíng）能力；科技管理领域，应（yīng）突出创新驱（qū）动，将（jiāng）科技与业（yè）务紧密（mì）衔接，加快（kuài）关键技术研发（fā）和转化；财务（wù）管理、人力资（zī）源管（guǎn）理、信息化管理、风险管理领域（yù），应在集团总部及各平台公司加强（qiáng）一致性，实行由上至下纵向贯通（tōng）的统（tǒng）一管理。

     “6”是深（shēn）化推（tuī）广对（duì）标，以京能集团所属北京热力、京煤集（jí）团、京能电力、清洁能源、昊华能源、京能国际（jì）六家平台公司为主（zhǔ）、其他各（gè）级（jí）企业为辅，形成全覆盖的（de）对标（biāo）体系（xì）和提升方案。平台公司对标提升应与集团公司层面对标提升（shēng）的范（fàn）围、目标、重点和方式一（yī）致，根据二级（jí）企（qǐ）业的管控定位，在八个重点管理领域（yù）有效承接集团要求（qiú），形成与（yǔ）集团紧密衔接（jiē）的配套（tào）落地举措，实现（xiàn）整（zhěng）体有效提升。

     “N”是开展综合性的、影响集团（tuán）整（zhěng）体的重（chóng）点专（zhuān）项，突破深化改革、业务发（fā）展、科技创新等重点难点。其中（zhōng），关键在打破部门和层级（jí）壁垒（lěi），加强横向（xiàng）、纵向协同，重点突破。

       京（jīng）能集团“1+6+N”对标提升体系（xì）兼具整体（tǐ）性、系统（tǒng）性、精（jīng）准性，最大限度发挥了对标提升作用。

       整体性：强化能力建设（shè），对标（biāo）覆盖集团三级架构，总部和所属（shǔ）企业对标紧密衔（xián）接、形成合（hé）力，尤其落实以北京热力为主的产业平（píng）台对标工作（zuò）的有效开展；建立集团整（zhěng）体对（duì）标（biāo）的框架（jià）和标准，所属企业对标范围（wéi）、标准、颗粒度相统一的同时，根据企业实际（jì），突出特色、有所侧重，强（qiáng）化标杆打（dǎ）造。

       系统性：将对标世界（jiè）一流（liú）管理提升（shēng）与国有资（zī）本投资公司建设、国企（qǐ）改革三年（nián）行动、“双百（bǎi）”试点等重点工作深度融合（hé），通过系统性（xìng）对标（biāo），各管理领域联动解决综合（hé）复杂的改革重点难点问（wèn）题（tí），促（cù）进各项工作（zuò）高水平、高质量开（kāi）展。

        精准性：强化（huà）精准对标，深（shēn）入诊断（duàn）分析管理（lǐ）短板和难（nán）点，对标（biāo）领（lǐng）先企业（yè）管理机（jī）制和方法，在集团公司、二级企业、三级（jí）企业（yè）层面充分研讨、设定目标、逐级分解、落（luò）实任务，形成落地解决方案（àn）。

上下联动，各产业各平台对（duì）标提升

各二级企业（平台（tái）公司）是京（jīng）能集团的产业投（tóu）资经营（yíng）实体。“1+6+N”对（duì）标提升体系，高度重视上下联动，通过在各二（èr）级企业（平台公司（sī））的（de）专项（xiàng）、专（zhuān）题对标提升（shēng），聚（jù）焦（jiāo）业务运营、取得落地成（chéng）效。

        为此（cǐ），集团组织各平台公（gōng）司深入遴选（xuǎn）一（yī）流标（biāo）杆（gǎn）企（qǐ）业（yè），围绕战略重点（diǎn），确定（dìng）对标内容（róng），建立对标框架，明（míng）确对标对（duì）象（xiàng），并结合领（lǐng）先企业的（de）最佳实（shí）践，分（fèn）析当前（qián）存在的差距，制定出管理变革（gé）提升的路径。其中（zhōng），各二级企业（平台公司）要做到（dào）五（wǔ）个明确：

       一、明确“是什么”。平台公司（sī）结合自身主业（yè），进（jìn）行（háng）分（fèn）析，明确世界一流企（qǐ）业的核心特质，并根据自身战略目标确（què）定对（duì）标基线（xiàn），站在世界一流的高度来（lái）谋划管理变革与对标提升（shēng）工（gōng）作（zuò）。

       二、明（míng）确“对什么”。平台（tái）公司要聚焦首（shǒu）都能源服（fú）务和保障要求、集团公司高质量发展（zhǎn）要求、企业自（zì）身战略发展要求，将（jiāng）中国特色制度优势和国际（jì）领先的管理经（jīng）验有机结合，绘制“世界一流（liú）企业（yè）对标框架”，进一步明确在特定行业（yè）领（lǐng）域建设世界一（yī）流（liú）企业的标准与（yǔ）要素。

       三、明确“和谁对”。平台公司基于所处（chù）的发展阶段和战略（luè）要求，在全面扫描行业前瞻趋势与竞（jìng）争点的基础上，采取国际与国内（nèi）相结合、同行业与（yǔ）跨行业（yè）相结（jié）合的方式，广（guǎng）泛扫（sǎo）描（miáo）、选择标杆企（qǐ）业，科学遴选（xuǎn）对（duì）标对象，并确保其领先性强、可借鉴（jiàn）性高，通过对标实现“他山之（zhī）石可以攻玉（yù）”的提升（shēng）效果。

       四、明确“怎么对”。平台公司通（tōng）过（guò）现场调研（yán）、论坛交（jiāo）流、资料研究等方式，综合定性（xìng）定量分析，识（shí）别本（běn）企业与标（biāo）杆企业的差距，深入挖掘差距形成（chéng）的（de）原因，并参考领先实践，通过“本地化（huà）”管理创新，制定提升路线图和落地方案。

       五、明确“怎么用（yòng）”。平台公司（sī）以对标引领管理变革，促使企业向外看（kàn）、向上（shàng）看，将对标（biāo）作（zuò）为识别（bié）变革机（jī）会（huì）、促进变革落地的重要工具（jù），将对标融入战略落地（dì）推动关键领域的核心（xīn）能力（lì）由“点（diǎn）”及“面”整体（tǐ）提升。

建立指标，完善长效对标管理机制

       根（gēn）据集团（tuán）统一部署，六家二（èr）级公司分（fèn）别根据（jù）各自情况（kuàng），将深（shēn）化、量化、目标化（huà）融入对（duì）标工作。主要在两个方面展开：一是从行业层面，与行业的主要指标进行对标，按照远超行业（yè）平均值、略超行业（yè）平均值、略差行业平均（jun1）值以及远差于（yú）行业（yè）平均值等四种情况（kuàng）进行分析，评估所（suǒ）属企业整体的行业地位；二是结合（hé）指标（biāo）分析情况以及所属企业管理现状、对标企业的（de）管（guǎn）理表现等信息（xī），针对性地深化对标提（tí）升策略与举（jǔ）措，明确时间表（biǎo）和交付（fù）要（yào）求（qiú），实现目（mù）标管理。

       基于自身行业特点及发展周（zhōu）期，各二级企业基于规模、效益、效（xiào）率三个维度，分（fèn）别建立了十余个一级（jí）指（zhǐ）标和数十个二级指标。基于公司整体指标在（zài）行业中所处情况，进一（yī）步明确行业（yè）地位，同时深入挖掘每项指标（biāo）背后的差（chà）距因素，找到管（guǎn）理痛点，打通指标提升的堵（dǔ）点。此外，集团还指导各级（jí）企业建立自身指标库及（jí）标杆企业信息库，将对（duì）标作为企业（yè）长（zhǎng）期（qī）的（de）工作管理方式，推动管（guǎn）理（lǐ）长效提升。

一体协（xié）同，推（tuī）动管理水（shuǐ）平持（chí）续提升（shēng）

       京能集团上下通过（guò）不断（duàn）完善对标标准，推动管理（lǐ）水平持续提升。集团分层（céng）、分类、分（fèn）阶段强化推进方案实（shí）施，将对标内容与（yǔ）后续改进措施（shī）紧（jǐn）密衔接，促进对标（biāo）内容、对标方法、对标效果的一体化（huà）协同。

       深入挖（wā）掘分（fèn）析，识别潜在问题（tí），把（bǎ）存在的短（duǎn）板和弱项细（xì）化（huà）、实化、具体化，进而分解为精（jīng）确的专业（yè）化要素指标，对方案进行（háng）优化（huà）拓展（zhǎn），实现集团、平台公司、三级单位的全（quán）面（miàn）覆（fù）盖（gài），确（què）保对标措（cuò）施可操（cāo）作，对标效果可量化，对标（biāo）过（guò）程可检查。建立健全组织运行机（jī）制（zhì）、指导督促（cù）机制、评价激励机制（zhì），统（tǒng）筹全集团上下形成强有（yǒu）效的合力，形成对标提升行动的工作闭环，集中力量实现管理体系和管（guǎn）理能力的（de）突破。

       在对标提（tí）升行动中，集团公司更侧重（chóng）于统筹规划、顶层设计和系统集（jí）成，加大日（rì）常调研（yán）和（hé）指（zhǐ）导力度，深度挖掘内（nèi）外（wài）部优秀管理实践成果，以体系化架（jià）构建（jiàn）设思维，通过在线培（péi）训，现场交流（liú）、指标调（diào）研、标杆分享等（děng）多（duō）种形式的交流（liú）活动，引（yǐn）导支持各单位（wèi）推进系统能力提升。

       各产业平台企业侧重于打造专业领（lǐng）域的体系（xì）和能力，探索最（zuì）佳实践，发挥典（diǎn）范引领，实现重点突破。集团各层级（jí）单位应参照（zhào）重大项目管控模式（shì），借鉴专业咨询机构的先进经验（yàn），积极拓展国（guó）内外行业先进视（shì）野，引入（rù）创新（xīn）管（guǎn）理模式和（hé）理念，对对标提升行动（dòng）的进度、质量、风险等开展全方位管控，防（fáng）止制度与执行“两张皮”等问题。同时，同步构建常态化的督查督办（bàn）机制，推动各（gè）项保障机（jī）制（zhì）在对标提（tí）升行动各（gè）级组织机构落实落（luò）地，动（dòng）态跟踪总体（tǐ）目标和任务节点的进展情况，及时纠（jiū）偏，解决问题，统筹（chóu）推进。

       自开展对标世界一流管（guǎn）理提升行动以来，京能集团经济效益显著提升（shēng），集团公司与全国企（qǐ）业及能源行业对（duì）标处于（yú）全国（guó）中（zhōng）上游（yóu）水（shuǐ）平，在中国企（qǐ）业500 强排名（míng）中列第 197 位，在全国地方能源类企业中综合实力位列前三，连续三年在北京市国资（zī）委业绩考核中位列 A 级（jí）企业。