引言

       近些年，国际上企业重组（zǔ）并购风（fēng）起云（yún）涌，陶氏化学和杜邦公（gōng）司合并，新的陶氏杜（dù）邦（bāng）年度销售额达 770 亿美元，将取（qǔ）代巴斯夫成为第一大化工企业 ；中（zhōng）国化工集团（tuán）收购先正达，造就了全球（qiú）农服（fú）巨头。据统计，2003 年国务院国（guó）资（zī）委管理的（de）央企（qǐ）个数为 196 家，到 2020 年缩减到 96 家，消失的 100 家央企大部分都以合并（bìng）重组的方式进入到（dào）了其他的央企。特别是新冠肺炎疫情的爆发，使（shǐ）全球的产业链和供（gòng）应链产生了巨大的变化，产业链（liàn）供应链的（de）紧缩将成（chéng）为必（bì）然的（de）趋势，这样就导（dǎo）致企业重组的浪潮会愈演愈烈（liè）。将不同区域（yù）、不同文化的企（qǐ）业甚至集团重组到一起（qǐ），如何（hé）形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果，已经成为企（qǐ）业界必须面对的问题。

 企业整合包（bāo）含文化、战（zhàn）略、组织、职能、业（yè）务（wù）等许多方面，需要进（jìn）行（háng）大量的管理和业务（wù）变革，是（shì）一个庞（páng）大的系统工（gōng）程，而重组过程中的战略构思（sī）、各种变（biàn）革（gé）成（chéng）果的落（luò）地（dì）及持续推进（jìn），必须依靠信息化的手段和工具。因（yīn）此，信息（xī）化对大型集团的支撑作（zuò）用是（shì）至关重要的。

 为避免（miǎn）走入“为信息化而信息化”的误区，企业首先要明确实施信息（xī）化的目的，如加强（qiáng）管控、顺畅沟通、增（zēng）进协同、提升效（xiào）率、降低成（chéng）本、提高对市场的反应速度、规范流（liú）程（chéng）和管理等都是可选项。而作为大型集团（tuán）的首（shǒu）选项（xiàng）应（yīng）该是管控（kòng）和协同（tóng），否则就失（shī）去（qù）了组（zǔ）建集团的意义。要通过信息化促（cù）进大型集团的管控和协同，应该遵循必要的原则：第一个原则是“集中、统一、标准、共享”的原（yuán）则，集中就是要采用信息系统集中（zhōng）部署的方式，将所有的系统放（fàng）在集中（zhōng）的（de） 1 个或（huò）几个数据中心，这样可（kě）以保证（zhèng）多层级数据的直接穿透（tòu），保证数据的真（zhēn）实可靠，而且集中建设可以极大地节（jiē）约建（jiàn）设费用及运营（yíng）成本 ；统一就是成员企业（yè）必（bì）须采用一样的信（xìn）息系（xì）统，避免过多的（de）接口和数据互（hù）通的障碍 ；标准是指（zhǐ）业务流程和物料编号的标准化，仅以物料标号的标准（zhǔn）化（huà）为例，国际（jì）上很多（duō）知名的跨国公司初期（qī）没（méi）有（yǒu）建立标准的物料编（biān）号体系，最后都花费了（le）上亿（yì）的资金及大量的人力进行重整 ；共享就是要做（zuò）到资源和数据（jù）的共享。第（dì）二个（gè）原则是要做（zuò）到信（xìn）息化和（hé）业务有机融合，避免两张（zhāng）皮（pí）。在信息化建设（shè）初期（qī），可以（yǐ）优选当前急（jí）需解决（jué）的财务集中、集中采（cǎi）购、统一销售等（děng）1~2 项重点业务，与信息系统的（de）实施同步进（jìn）行变革，达到相互促进的作用（yòng）。第三（sān）个原则是长期目标和短（duǎn）期获益相结合，信（xìn）息化建设是一（yī）项长（zhǎng）期（qī）工（gōng）作，短（duǎn）期（qī）内很难取得显像的（de）成果，为避（bì）免领导对信息化失（shī）去信心，可以（yǐ）选择对（duì）现场（chǎng）改（gǎi）善有巨大（dà）作（zuò）用的精益生产或六西格玛管理同步推进。下文将重点介绍大型（xíng）集团协同办公平台的建设（shè）方法和步骤。

1 提（tí）升集团管（guǎn）控能（néng）力的（de）协同（tóng）办公平（píng）台建设背景

1.1   推（tuī）进企（qǐ）业（yè）整（zhěng）合，实现一体（tǐ）化运作的需（xū）要（yào）

       某集（jí）团是（shì）多家大型公司重（chóng）组基础上新设立的集团公（gōng）司，主要依靠国内外并（bìng）购重（chóng）组的方式实现规模的扩（kuò）张和行业内整合。自成立以来（lái），先后（hòu）并购（gòu）重（chóng）组了（le） 40 家企业（含5 家海（hǎi）外企业）。拥（yōng）有 6 家二级事业部公司、3 家（jiā）在京直管（guǎn）单位，所属生产（chǎn）经营企业（yè） 100 多（duō）家，多家科研、设计院所，分（fèn）布在全国 30 个省份 ；在 140 个（gè）国家和（hé）地（dì）区建立了营销网络体系。持续不断的并购活（huó）动，迅（xùn）速地扩大了业（yè）务范围和经（jīng）营（yíng）规模，但同时也（yě）使（shǐ）得管理半径与纵深扩大，集团总部（bù）在管控方面（miàn）出现了很多无法避免的现实（shí）问（wèn）题，其中突出表现（xiàn）为“集（jí）而不团、管而不控”、“收放两难、集分失衡”、“流程过长、信息（xī）不畅（chàng）”、“文化迥异、联而不（bú）合”等（děng）。

1.2 促进内部协同，发挥整（zhěng）体优势的需要

       该集团所属（shǔ）企业（yè）覆盖了石油化工产业链的各（gè）个（gè）环节，组（zǔ）建（jiàn）之初共有（yǒu） 13 个业务板块（kuài），各板块之间、各企业之间存在内部需求，有些业务（wù）方面存在一定的（de）协同效应，但是（shì）由于不同企业之间（jiān）的业务（wù）和（hé）资源（yuán）仍（réng）未实现有（yǒu）效整（zhěng）合（hé），管（guǎn）理组织没有（yǒu）横向沟通机制（zhì），很难发挥协同效应。例如（rú），在原材料采购领域，针（zhēn）对部分大宗原材料（liào）没有实现集中采购（gòu）、集合竞（jìng）价（jià），规模（mó）效应未能（néng）显现。仅煤炭采购采购总量就多达 900 多万（wàn）吨（dūn），费用总额超过 74 亿（yì）元，供（gòng）应商分散，煤炭采购的价格就（jiù）差别很大。有的企业在（zài）销（xiāo）售渠（qú）道未（wèi）能整合，还（hái）可能存在同业竞争（zhēng）、相（xiàng）互（hù）压价情况竞相出现。该集团先后启动了采（cǎi）购变（biàn）革和销售变革等管理变革项目，但（dàn）是变革成（chéng）果（guǒ）无法（fǎ）通过信（xìn）息系统固化，管理变（biàn）革项目的成果无法有效（xiào）落地实施。

1.3 控制经（jīng）营风险，促进企业规范发展的需（xū）要

       由于成（chéng）立时间短（duǎn），扩（kuò）张（zhāng）步（bù）伐较快，该（gāi）集（jí）团全面风险防范的需求也日益迫切。该集团也加（jiā）强（qiáng）了风险防控体系的顶层制度建设，包（bāo）括完（wán）善规章制（zhì）度、执（zhí）行“三重（chóng）一大”集（jí）体决策（cè）制度和开展（zhǎn）全面风险管理等，但（dàn）是由于企业数（shù）量多，地域分布广，缺（quē）乏（fá）统一的信（xìn）息平台和管理手（shǒu）段，使（shǐ）得企业的经营风险（xiǎn）防范（fàn）和控制仍然（rán）不够完（wán）善（shàn）。从集团（tuán）监管层（céng）面来说，由于缺少流（liú）程（chéng）规（guī）范和（hé）信息化工具（jù），企业内部（bù）信息的不透明（míng）、不对称（chēng）和（hé）不集成的情况也时有（yǒu）出现。出（chū）于各自的利益，各部门间不愿意及时提（tí）供（gòng）相（xiàng）关信息，形成“信息孤岛”，企业各层面都在截留数据（jù），即（jí）使虚假数据（jù）也无法（fǎ）纠错，使汇总起来的（de）信息失真。集（jí）团总部无法及时、准确了解企（qǐ）业生产经营（yíng）过程中的重（chóng）要信（xìn）息，给集团管控和风（fēng）险防（fáng）范带来（lái）潜在（zài）隐患。

2 提（tí）升集团管（guǎn）控能力的协同办公平（píng）台建设内涵和做法

2.1 协（xié）同（tóng）办公平台的内涵

       集团型企业的（de）协同管理是指公司各（gè）职（zhí）能部（bù）门（mén）和各级企业在公司（sī）治理的基础上，围绕集团整体利益最大化的共（gòng）同目标，上下联动、相互协作、良性互动，最终实现（xiàn）企（qǐ）业集团管理水平提升、资源优化配置、以及效益增值。实施协同管理（lǐ），需要（yào）有（yǒu）一（yī）个信息平台（tái），能（néng）将所有的“协同”信息及时提供给“协（xié）同”工作的各主（zhǔ）体，以让（ràng）各类活动达到协调互（hù）补，实现整体效益（yì）的最大化。

       该集团（tuán）协同办（bàn）公平台（tái）建设（shè）的内涵就是按照集团管控要求，借鉴国际最佳实践，以集团总部（bù）价（jià）值创造和集团内部协（xié）同效应为（wéi）导向，明确集团管控模（mó）式（shì），重组（zǔ）业务板块，优（yōu）化（huà）资源配置 ；完善组织结构，强化总部职能 ；再造管理（lǐ）流（liú）程，发挥业务协同效应 ；并通过信息技（jì）术，构建（jiàn）信息（xī）管理平台，固化管理变革（gé）成果，强化总部职能作用，提升（shēng）资（zī）源配置能力（lì），发挥业务协同效应，控（kòng）制生（shēng）产经营风险（xiǎn），促进组织文化融合，最终实现集（jí）团的一体（tǐ）化运作，达到集（jí）团（tuán）整体利益最（zuì）大（dà）化。

2.2 建（jiàn）立协同办公平台建设目标和（hé）原则

       该集（jí）团协同（tóng）办公（gōng）平台建设（shè）的目标是 ：以集团总部（bù）价值创造和集（jí）团内部协同效应（yīng）为导向，协同办公平（píng）台为支撑（chēng），管理信息系统（tǒng）为手段，最终实现全集团的（de）一体化运作和整体（tǐ）利益最（zuì）大化。该集团确定（dìng）了“要整体最优（yōu）、不要局（jú）部最大”、“标准化兼顾个性化（huà）”、“强势推动与变革稳定”的实施原则。

2.3 建（jiàn）立管控（kòng）体系

      （1）确定集团（tuán）管控的基本方式。该集团（tuán）实施的是战略管控，主要通过宏观（guān）调控、资源整（zhěng）合和（hé）管理变（biàn）革等方（fāng）式对集团的发展进行统一管控，以实现（xiàn）各企业成员的协同发展。宏（hóng）观调控就是通过战略规划、项目审（shěn）批和信贷担保（bǎo）等“看得见的手”对下属企业的（de）发展进行调（diào）控，以保证（zhèng）其按照集团既定的（de）战略方（fāng）向发展（zhǎn）。资源整合（hé）是指通过协同（tóng）办公平台搭建集（jí）团统一的（de）财务集中（zhōng）平台、人力资（zī）源管（guǎn）理平台、研发平台、IT 服务（wù）平台和（hé）供应链管理（lǐ）平台（tái）为（wéi）下（xià）属企业服务。

      （2）合（hé）理（lǐ）界定集（jí）团总部（bù）的职（zhí）能定位。为（wéi）了实现管控目标，该集团确定（dìng）通过（guò）职能管（guǎn）控和制度建（jiàn）设，加强集团总部的战略规划、投（tóu）资管理（lǐ）、兼并收（shōu）购（gòu）、研发和运营优化等五大核心职能建（jiàn）设（shè）。而制（zhì）度（dù）建（jiàn）设则通过集团统一的（de）、标准（zhǔn）化的行为规（guī）范来设计（jì）完善的管理流程、规章制度和任务标准体（tǐ）系，规范各（gè）级单位的行为与集团的战略方（fāng）向保持一（yī）致。

      （3）调整集团总部机构。集团总部从 14 个职能部门调（diào）整为 9 个职能部（bù）门、1 个服务部门（mén），人员由 156 人减（jiǎn）至 93 人。从集团管控的治理、管理和组织三个层面构建了集（jí）团（tuán）的管控体系。

2.4 完善（shàn）组织结构（gòu）

       针（zhēn）对历史原因形成的业（yè）务（wù）交叉、布（bù）局不合理（lǐ）等问题，该集团按照“要（yào）整（zhěng）体最优、不要（yào）局部最大”的原（yuán）则，开始重组（zǔ）各（gè）业务（wù）板（bǎn）块，优化组织结构，13 个板（bǎn）块（kuài）缩减为 6个（gè）业务板块，进一步完善了业务布局（jú），各业（yè）务（wù）板块特色（sè）明显，实现了集（jí）约化优势。通（tōng）过三级以下企业清理，企（qǐ）业（yè）纵向层（céng）级从过去的 6 级减成 3 级。先后清理三级以下（xià）企业 500 多家（jiā）。

2.5 优化（huà）管理流程

 为了（le）发挥协同效应，实现（xiàn）集（jí）团整体（tǐ）利益最大（dà）化，该集团对核心的流程进行了优化，消除部门界线，实现组织之间的横（héng）向连接（jiē）。根据集（jí）团五大核心（xīn）业务（wù）职能的要求，重（chóng）新设计了集团总体流程框架体系（xì），重点优化了运营（yíng）、投资、战略和研发（fā）等（děng）核（hé）心管（guǎn）理流程。如（rú）针（zhēn）对运营管（guǎn）理中的原材料采购，重新设计了煤炭集中采购（gòu）的流（liú）程框架体系，包括（kuò）采（cǎi）购组织、采（cǎi）购策略和采（cǎi）购流（liú）程（chéng），将（jiāng）原来分散的、各自为（wéi）政的煤（méi）炭采购行为进行集中管控，通（tōng）过协同办公平台建（jiàn）立了全系统统一的煤炭集（jí）中采购（gòu）流程，以保（bǎo）证（zhèng）集中采购目标（biāo）的实现。

2.6 构建协同办公平台

 为了（le）支撑集团管控需求，固化（huà）管（guǎn）理变革（gé）成果，该集团构建了（le）符合自（zì）身需求的“门户导向、流程（chéng）驱动”的（de）协同办公平台信（xìn）息系统。门户导（dǎo）向就是（shì）通过软（ruǎn）件，搭建协同办公平台系统的统一入口，实现各业（yè）务系（xì）统的统（tǒng）一应（yīng）用入口、人员账户的统（tǒng）一管理和单点登（dēng）录。千多个流程。开创了国内先河。在（zài）系统建设的过程中，该集团按照“以（yǐ）点带面”的实（shí）施模式，逐步推进项目（mù）建设。在系（xì）统的实施过程中先（xiān）试点 1 家（集（jí）团（tuán）总（zǒng）部）— 10 家（jiā）（二级单位）—1 家（企业），实施成功的（de）基（jī）础上再快速推广到（dào）所（suǒ）有三级企业（yè），最终在（zài）国内率先（xiān）实现了（le）自主设计（jì）的多层（céng）级链（liàn）状组织集中管理信息系统的建设。整个协同办公平台信息系统建设历（lì）时 3年，共（gòng）计实施全国 28 个省（shěng）份，118 家单位，26 大类，1万 3千多个流程。开创了（le）国内（nèi）先（xiān）河（hé）。

2.7 促进协（xié）同（tóng）办公平台（tái）的深入应用

       流程及业务变革会改变（biàn）企业的（de）传统习惯乃至利益格局，从而会产生一（yī）些（xiē）抵触情绪，所以系统上线后的持续应用就变（biàn）得尤为重要。该集团领导（dǎo）率先使用系统（tǒng）处（chù）理日常审批事务，发送（sòng）商务邮（yóu）件（jiàn），不再接受线下报（bào）告、线外邮件，主动成为系统的实践者，从而有效地（dì）推（tuī）动了（le）系统在领导层的使用（yòng）。集团（tuán）管理部（bù）门在系统上线后，进行（háng）上线企业“回头看”的（de）考（kǎo）核（hé）评比活（huó）动（dòng），定期发布系统使用（yòng）数据（jù），在全系统的工作大（dà）会上发布系统使用情况进行评比和排序，有效推（tuī）动了系（xì）统在全集团（tuán）的使用。

3 提升集团（tuán）管控能力的协同办公平台建（jiàn）设效果

3.1 建立了集（jí）团一体化协（xié）同运作平台

 通过协（xié）同办公平台建设，该集（jí）团（tuán）调整（zhěng）了业（yè）务（wù）结（jié）构，形成了化工新（xīn）材料及特种化学品、基础化（huà）学品、石油加工及炼化产品、农药及中间体（tǐ）、轮胎及橡（xiàng）胶制品、化工装备等（děng）六大业务板块（kuài）。各业务板（bǎn）块得到加强，优势更加集中，主业更加突出，充分（fèn）体现了集团（tuán）的规模化优势和产（chǎn）业协同效应，促进（jìn）了集团（tuán）的一（yī）体（tǐ）化运作，保证（zhèng）了（le）集团总体利（lì）益最优（yōu）。

 通过（guò）加强集（jí）团总部（bù）的战略规（guī）划、投资管理、兼并（bìng）收购、业务寻发和（hé）运（yùn）营优（yōu）化等五大核（hé）心职能的建设，完（wán）善（shàn）了集团总部的（de）组织结（jié）构，搭建（jiàn）了（le）集团总部在战略、财（cái）务、人力、研发、IT 和供应链方面的运（yùn）作（zuò）平台。实现了（le）全集（jí）团（tuán）的煤炭集中（zhōng）采购，年节省煤炭采购费用 5600 多（duō）万元 ；天然（rán）胶的集中采购（gòu），有（yǒu）效降（jiàng）低了采购成（chéng）本，年节省资金（jīn） 7 千（qiān）多万元。通过组（zǔ）建（jiàn）财务公司，实行资金集中管理，提高了资金使用效率（lǜ），防范（fàn）了经（jīng）营风险，年节省财务费用 1 亿多（duō）元（yuán）。组建唯一的数据（jù）中（zhōng）心，为全集（jí）团（tuán）的（de）信息系统（tǒng）提供了共享服务，提高了（le） IT 运维能力，减（jiǎn）少了重复投资，完善了 IT 组织建设。保障（zhàng）了（le）全集团的一体（tǐ）化运作，发挥了业务协同效应，实现了集团整体利益最大化。

3.2 提升了集团管控（kòng）能力和管理水平（píng）

      通过实施协同办公平台，推动（dòng）了管理变革（gé），固（gù）化了管理（lǐ）变革成（chéng）果，加强了集中管（guǎn）控能力。一（yī）是（shì）固化（huà）了组织结构（gòu）优化的结果，保障了变革成果的落地（dì）实施。二（èr）是建立了集团统一的流程标准（zhǔn）体系（xì），实现了（le）对各级企业和（hé）各业务、岗（gǎng）位、流程的全面覆盖，充分发挥了（le）流（liú）程标准化在集团（tuán）管控（kòng）中的基础性作用（yòng）。三是提（tí）升了企业精细化管理。例如通过标准的流程（chéng）效益分析，能够统计分析集团1 万（wàn） 3 千个业务流程每月的发起量和结束量，并能进一步分析各业务在每年（nián）中的变化和波动情况，发现问题（tí）、督办积压，提高了各业（yè）务（wù）部门工（gōng）作的计划性，进一步提高了工（gōng）作效率。四是（shì）提高了信（xìn）息化管（guǎn）理水平。解决了集团总部（bù）之间由于流程不顺畅导致（zhì）纵向（xiàng）信息沟通和交互（hù）困难，规范的业务流程、标准的数据（jù）格式、集中的部署方式，消除了企业之间的（de）信息孤岛。

3.3 有效防范了企业（yè）经营风险

      通过协同办公（gōng）平台构建了以（yǐ）流程控制为主的（de）投资决策体系，建立了科学系统的投资决策流程，规范了投资行为，控制了投资（zī）风险，进一步（bù）加强了投资管理，有效地杜（dù）绝了“先建（jiàn）后批”等各（gè）种违规行为的出现。通过协同办公（gōng）平台规范的流程支持和标准化（huà）的数据格式及（jí）表单样式（shì），规范了财务管理，控（kòng）制（zhì）了（le）经（jīng）营风险。通（tōng）过（guò）协同办公平（píng）台的集中（zhōng）招标（biāo）功能，保障所（suǒ）有重点项（xiàng）目均通（tōng）过协同办（bàn）公平台进行（háng）招（zhāo）标，提高了招标工（gōng）作的透明性，降低（dī）了采购风险（xiǎn）。

4 结语

      综上所（suǒ）述，大型集团由于其组建历史、组建的（de）形式、管控（kòng）方式以（yǐ）及业务特点的不同，对信息（xī）化的需求也不（bú）同。但毋（wú）庸置疑的是，管控和协同是多数大型集团都要认真考虑（lǜ）的问题。企（qǐ）业（yè）应用（yòng）的（de）信息（xī）系统众多（duō），如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同都有（yǒu）不同的支撑作用，全部（bù）实施（shī）肯定（dìng）效果（guǒ）最佳。但是，如（rú）果大型集（jí）团处（chù）于组建初期，需要在最短的（de）时间实现管（guǎn）控协（xié）同，统一的协同办（bàn）公系统（OA）无疑是最佳选择（zé）。另外，“集中（zhōng）、统（tǒng）一、标（biāo）准、共享”的原（yuán）则对（duì）所有大（dà）型集团（tuán）都有很好的（de）借鉴作用。