我们无法左右（yòu）变革，我们只能（néng）走在变革的前面（miàn）。

--- 管理大师（shī）   彼得·德鲁克

变革是当今社会的常态（tài），也是任何（hé）组织都必（bì）须面（miàn）对的（de）问题。

杰克·韦尔奇有句（jù）名言（yán）：“在（zài）当今时代（dài）里，我们每（měi）一天（tiān）每一分钟都必须讨（tǎo）论变（biàn）革。”这充分说明（míng）了组织实施变革的重要性。但是，重要并（bìng）不意味着有效（xiào），并非所有（yǒu）的变革都能成功，都能达到预期的目标。只有成功的变（biàn）革才能切实（shí）提（tí）高组（zǔ）织效（xiào）率（lǜ），建立或扩大（dà）竞争优势，而失（shī）败的变革不仅不会推（tuī）动组织发展，还（hái）会（huì）对员工心理造成严重冲击，大幅挫伤员工士（shì）气，降低员工对组织的信任，阻碍组织进一步提升。

变革（gé）的失败看起来往往是由于多种因素（sù）的（de）影响，比如（rú）需要平衡更多的利益关（guān）系、管理层（céng）尤其是（shì）高管受到更多的限制、太（tài）多人员问题需要（yào）解决等（děng）等。但究其（qí）根本，主要原因还是（shì）对（duì）成功的变革缺乏足够的了（le）解。在那些失败的变革过程中，管（guǎn）理层往往将对变革期望过于急切，希望能在短（duǎn）期内快速的一蹴而就，使（shǐ）得变革不是（shì）胎死（sǐ）腹中就是中途（tú）夭折；或（huò）者对变革过（guò）程（chéng）和成果缺乏有效管理，使（shǐ）得历经磨难取（qǔ）得的成果被传（chuán）统之风一吹就散（sàn），一切回归原点。

与失（shī）败的变革不同，成（chéng）功的变革始终将（jiāng）变革作为一项系统性的工作有组（zǔ）织（zhī）、有计划、有步骤的（de）进行，即便是推行局部的、职能性变革如人力资源管理变革，依旧需要充分考虑其对其他工作如营（yíng）销（xiāo）、生（shēng）产的（de）影响，而不是单纯的（de）、独立的开展变（biàn）革工作。这（zhè）些（xiē）组织的管（guǎn）理层充分意识到变革是一个令（lìng）人痛苦（kǔ）的过程，需要承（chéng）担风险，需要进行大量艰苦卓绝的工作，进而更加重视（shì）开展“三（sān）定（dìng）”与“三转”工作。

所谓“三定”，就（jiù）是（shì）组织在变革（gé）中，需要确定变革内容、制定变革目标、拟（nǐ）定变革计划，这是实施变革的指针和标准。同时，组（zǔ）织还需要完成“三转”，即员工观念（niàn）转变、组织转变和人员转变，这是组（zǔ）织实施变革的（de）基础和主（zhǔ）要内（nèi）容。本文（wén）中，笔者将重（chóng）点分析如何开展三（sān）定（dìng）工作。

“三定”工作需要在变革之前展（zhǎn）开，主要（yào）目的是为组（zǔ）织变（biàn）革规划目标和达成途径。

1．确定变（biàn）革内（nèi）容（róng）。面对结构性（xìng）调整的浪潮，组织进行革命性、彻底的（de）、全面性的变（biàn）革（即所谓组织再造）的难度日渐（jiàn）加大，在实践（jiàn）中也并不多见。组织（zhī）变（biàn）革更为（wéi）常见的方（fāng）式是改善型变（biàn）革，即对（duì）组织内部（bù）部分条块或职能（néng）的完善和变革。另一方面（miàn），组织可能同（tóng）时面临多方面的问题需要改（gǎi）善（shàn）解决（jué），但并非所有问题都（dōu）需要同步解决。因此（cǐ），组织在变革前必须回答以下的问题，清（qīng）晰变革方向。

•   组（zǔ）织（zhī）必（bì）须（xū）要进（jìn）行哪些变革？

•   如果不变革（gé），会带来哪些后果？

•   还有（yǒu）没有其他更（gèng）好（hǎo）的（de）改变方式？

•   这些变革（gé）是否必（bì）须在当前进（jìn）行？

•   在变革内容方面，组（zǔ）织（zhī）是（shì）否有成功经验或其他因素应当被保留（liú）？

•   我们（men）对（duì）新（xīn）组织有怎样的（de）期望（wàng）？

•   哪些变革方式是行不通的？

在（zài）本阶段，组（zǔ）织需要（yào）通过多种途径将组织所面（miàn）临的（de）问题全面的暴（bào）露出来，这些问题可（kě）能是组织层面，也可能是人员层面（miàn）的，并在此基础（chǔ）上形成（chéng）清晰、简（jiǎn）洁（jié）、完整的变革内容（róng）。但组织必须确保是以事实为依据对变革内容进行（háng）评估，并且这些方面确实是组织目前最急（jí）需（xū）变革的内容。

评估组织内部成员对变革的接受程度（有的咨询公司称之（zhī）为准备度）对于组织同样重要（yào）。组织应建（jiàn）立或委（wěi）托专业（yè）结构针对不（bú）同职能、不同管理层级、不能年龄结构（gòu）的员工进（jìn）行（háng）调研（yán），分（fèn）析员工关注的重（chóng）点，确定变革的推动（dòng）因素和阻（zǔ）碍（ài）因素并（bìng）提前予以解决。

2．制定变革目标。 尽管制（zhì）定变革（gé）目标困（kùn）难重重，充满挑战，但（dàn）组织仍然需要制定统一的变革目（mù）标，协调不同层面人员的行动，并作为组织变革实施的指南。另一方面，组织也（yě）需要借助制（zhì）定目标地（dì）制定（dìng），向成（chéng）员描（miáo）述组织变革后（hòu）的（de）美好景象，统一组织（zhī）员（yuán）工尤其是管理对变革的期望，建（jiàn）立组织变革的愿景，建立组织员工对变（biàn）革的信心。当（dāng）然（rán），这（zhè）里有一种（zhǒng）例外的情（qíng）况，如果组织内部对变革方向高度（dù）共识，并且对具有（yǒu）良好的组（zǔ）织（zhī）文化和拥有魄力的领（lǐng）导团（tuán）队时（shí），制定变革（gé）目（mù）标就不会是组织当前最重（chóng）要的任务。

•   为（wéi）准确制定变革，组织必须解决以下问题：

•   变革后组织应当是什么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这（zhè）些目（mù）标在组织内最多能有多（duō）少人（rén）支持？

•   为了实（shí）现（xiàn）这些（xiē）目标（biāo），需要（yào）制定（dìng）哪些（xiē）变革策略？

•   从什么地（dì）方发起变（biàn）革？

•   实现目标的最佳方式是什么？

•   哪些变革战略难以在组（zǔ）织内部实施？

•   应当用什（shí）么样（yàng）的速度进行（háng）变（biàn）革？

制定目标过程（chéng）中，评估变（biàn）革风险，制定防（fáng）范措施尤其重（chóng）要。组织需（xū）要对（duì）潜在的风险因素进行识（shí）别，界定（dìng）因（yīn）素发生的条件，制定应对（duì）措施。对于（yú）大多数（shù）组织（zhī）而言，需（xū）要依（yī）据评估结果制定相应的财务预算，用于（yú）应对组织在变革期间正（zhèng）常的生（shēng）产经营以及应对组织变革所需要的费用，组织需要估算为了达到（dào）预（yù）期效果（guǒ），最多需（xū）要（yào）投（tóu）入多少费用。同（tóng）时，组织还需要针（zhēn）对另外一种情况制定因对（duì）措施，就是变革时期（qī）可（kě）能的业绩下滑，组织必须（xū）预估（gū）在多大程（chéng）度（dù）上容忍这种现象的发生。

目标确（què）定后，向组（zǔ）织（zhī）成员生动描述组织未来（lái）的景象成为一件关键的事情。在组织中（zhōng），除了（le）最高领导人亲自参与外，那些在组织具有一定的可信度（dù）、技能（néng）、关系、声誉和（hé）权威（wēi）的人员显（xiǎn）然更适合（hé）承担这些任务。在一些组织中，也（yě）通过组建由不同（tóng）层级人员构成专（zhuān）门的团队（duì）进（jìn）行宣讲（jiǎng），在这种情况下，组织应当（dāng）尽可能吸引一（yī）些曾（céng）经（jīng）对组织（zhī）作出卓越贡（gòng）献的人员（yuán）加入（rù）团（tuán）队。

3．拟（nǐ）定变革计划（huá）。明确了变革内容和目标（biāo）之后，组织管（guǎn）理层（céng）的任务只有（yǒu）一条，设计变革计划，将规划（huá）方案变成（chéng）现实（shí）成果。开展本阶段工作的目标，旨在明确分工与（yǔ）责任，推动（dòng）实施组织变（biàn）革，具体工作（zuò）主要包括三项：

一是设计变革（gé）框架。在变革框（kuàng）架中，组（zǔ）织需（xū）要对变革过（guò）程（chéng）进行完整的描（miáo）述，说明每一项变革的目标、战略、关键点分析、概念说（shuō）明、阶段划分以及具（jù）体行动计划等内容。

组（zǔ）织需要意识到，短期成效对于推进变革所具备的作用。卓越的领导（dǎo）人善于运用变革（gé）的短期成效建立信（xìn）心，降低怀疑（yí），有效推进（jìn）变革。因此设（shè）定每一变（biàn）革阶段应当取得（dé）的成果，以及如何衡量这些（xiē）成果是否达到组织预期至关（guān）重要。

二是确定变革的管理组织。建立变革的管理组织（zhī）是非（fēi）常必要的，面（miàn）对剧烈（liè）变（biàn）化的环境（jìng），即（jí）便组织的最高负责人是一位力压千钧或者具（jù）有（yǒu）绝（jué）对权威的人（rén）物，也无法（fǎ）凭借一己之力领导完成组织的变革（gé）工作，更难以（yǐ）同时应对来自各个方（fāng）面的问题。成功的组织变革显（xiǎn）然需要更（gèng）多。

成（chéng）功的变革往（wǎng）往建立了针对变革实施的两个（gè）团队：一（yī）个是变革的管理团队，如建立变革指导小组或者变革（gé）委员会，是变革实（shí）施的（de）领导组织，其主（zhǔ）要（yào）目（mù）标不（bú）是将变（biàn）革的目标和（hé）策略相连，而是（shì）不断的将它们扩散出去，让更多人的了解；一（yī）个变革的执行团队，如变革工作（zuò）小（xiǎo）组，是变革任务具体执（zhí）行组织，负责按照具体的计划推动（dòng）变革实施。

变革（gé）团（tuán）队必须是强有力的，很难想（xiǎng）象（xiàng）一支软弱的团队（duì）能够（gòu）指导（dǎo）变（biàn）革的开展。为此（cǐ），组（zǔ）织甚至需要针对性给予团（tuán）队（duì）特别授权，以便（biàn）他们能及时（shí）清除变革的阻碍因素。同时，组织应当精心挑（tiāo）选团（tuán）队的“适当（dāng）人员”，那些具有适当技能、领导能力、较高公信度以及关系到某些事务处理的人。这种（zhǒng）人不一定是普遍意义上的“优（yōu）秀人选”，也不一定是现有的管理层级的成（chéng）员。但需要特别（bié）强调的（de）是，组织（zhī）或需变（biàn）革职能的（de）最（zuì）高负责人必须承（chéng）当团队中（zhōng）的核心领导工作，这不仅是建（jiàn）立变（biàn）革信心的需要，更（gèng）重要的（de）是告知成员组织的政（zhèng）策不会随意发生变化。

三是设（shè）定详细的沟通计（jì）划。及时的信息传（chuán）递是实（shí）施组织变革的重要构（gòu）成部分。组织变革中，信息沟（gōu）通需（xū）要运（yùn）用通畅的（de）沟通渠道和良好的沟通机制予以保障。变革管理（lǐ）团队需要（yào）明确每一次（cì）沟（gōu）通的（de）主题、时间（jiān）、信息（xī）内容、责任（rèn）部门、沟通渠道以及（jí）反（fǎn）馈方（fāng）式等，以便（biàn）及时的（de）将变革中关键信息传（chuán）播出去。

做（zuò）好“三定”工作，并不意味着组（zǔ）织变革就可以顺利（lì）进行。事实上，组织变革还受到另外一个关键因（yīn）素的影（yǐng）响，那就是组（zǔ）织内部管理（lǐ）人员的领导能力。在组织实施变革的整个过程中，领导能力在各个阶段的作用都（dōu）至关重要，因为管理层需（xū）要借由领导能力的发挥帮助成员（yuán）建立和保持对组织的信任。因此，全体管理（lǐ）人员必（bì）须切实参与并全（quán）力支持组织变革（gé），在组织内部营造和保（bǎo）持积极向上（shàng）的转变氛围，并经（jīng）常性（xìng）地开（kāi）展以下工作（zuò）：不（bú）断向成员描（miáo）述变革目标，显（xiǎn）示实现组（zǔ）织（zhī）目标（biāo）的决心；阶段性地向组织成员描绘（huì）组织愿景，调动和保持成员的（de）积极性（xìng）；经常性地对组织成员（yuán）进行支持和指（zhǐ）导，以身（shēn）作则地说（shuō）明何为正确的行动，示范工作方式；保持对成（chéng）员思（sī）想（xiǎng）动（dòng）态高度关注，用明确的态度、果断的措施处理不利（lì）于变革推行的情绪和行为；发挥（huī）领导（dǎo）力，当成员面临困（kùn）难或处于十字路口的时候，及时确定下一步的（de）措施，把握发展方向（xiàng）；当成员的观念和行（háng）为开始（shǐ）变化的时（shí）候，制定统一的（de）措施（shī）进行加深（shēn）和强化（huà）；整理组织变（biàn）革中关键事件，把它变（biàn）成（chéng）故事，并向更多的组织成员知晓；重视并亲自参与（yǔ）对组织（zhī）成员的培训和教育工作。

组织变革是一个持续的、循环的过程（chéng）。取得（dé）短期成（chéng）效意味着组（zǔ）织变革阶段性目标的达成，但对组织更重（chóng）要的意义却是在内部建（jiàn）立了变（biàn）革的信心，初期的怀疑和漠视逐渐被理解和（hé）认可所（suǒ）替代。在此种的（de）情况下，卓越的组织或领导人并（bìng）不会就此止步，而是通过一系列的措（cuò）施（shī）（适度的人事变动、针对性的培训、必要的政（zhèng）策（cè）调整以及精心（xīn）设计（jì）的组织（zhī）活动等都（dōu）是（shì）常见的举措）固（gù）化成功经验，巩固变革（gé）成果，并在组织（zhī）内部培育新的文化（huà），进而不（bú）断的（de）推动变革（gé），直至完全（quán）实现（xiàn）组织的目（mù）标。

作（zuò）者：米兰和麦肯咨询高级顾问邓超先生