前不久拜访一家（jiā）大型国有企业，了（le）解到下述（shù）情况：该企业系国有（yǒu）骨干企业，所生产的工（gōng）业产品占据国内的大部分市（shì）场,市场份额（é）尚有不断（duàn）提升（shēng）趋势。过去6年时间内，该（gāi）企业全面使用目（mù）标管理法进行绩效管理，结（jié）果发现考核力度“王小二过年，一年不（bú）如一年（nián）”，原因是，随（suí）着大家对目标管理法的逐（zhú）步“熟（shú）悉”,大家发现目（mù）标（biāo）制定与（yǔ）管理越来越难（nán）, 结果是普遍玩起了文字游（yóu）戏。在现在看来,绩效（xiào）管理基本上流于形式（shì）。于是两星期（qī）前,企业（yè）战略部开始引进360度评估（gū），管理层均经过培训。最近（jìn）几天从收上来的360度问卷看来, 问题集中表（biǎo）现在：“你好（hǎo）, 我好, 大（dà）家都好（hǎo）”。总裁与人力资源副（fù）总裁急于想（xiǎng）知道：这该如何（hé）是好? 

其实, 该公司反映的（de）问题, 并（bìng）非个别案例。对于360度反馈问（wèn）题,有相当一些（xiē）认（rèn）识确实还有待澄清。在此,笔（bǐ）者基于工作（zuò）经验（yàn）与研究（jiū）,就（jiù）此话题谈一些看法（fǎ）。

360度的（de）优势（shì）

在（zài）西方国家很多企业（yè）里，它被视为作员工业绩反馈与（yǔ）管理的极（jí）好工具，并在运用过（guò）程中取（qǔ）得（dé）相当（dāng）的实效。原因包括:

第（dì）一: 涉及的信息来源（yuán）较（jiào）广。往（wǎng）往要（yào）涉及：上司、客户、同仁、部（bù）下等等,从而使得能收集（jí）到“大（dà）广角”的信息。

第二: 所（suǒ）评价的胜任力领（lǐng）域较广。在设计问卷时,企业往往能设计较全面的问题,涉（shè）及各（gè）种重要（yào）纬度,且结（jié）构严谨。

第三（sān）: 能让（ràng）评价者有机会静下来（lái）, 认（rèn）真思考如何评价任（rèn）职者, 最（zuì）终以书面形式白纸黑（hēi）字,并（bìng）往往有理（lǐ）有（yǒu）据（jù）地（dì）反应出来。

第四: 评价信息（xī）往往是保密的。

所以（yǐ）, 有效的360度反馈,不论对组织（zhī）、同事（shì）、上司、客户，还是对员（yuán）工本人, 都（dōu）理应会是流程（chéng）公正，益处良多。

360度（dù）的（de）局（jú）限性（xìng）

任何工（gōng）具都有其局限性。当这一工具引入到存有一定缺陷的企业文（wén）化（huà）环境的时候, 局限性尤其明显。在此, 我仅谈谈其（qí）在文化方面（miàn）常常所遇障碍。

第一: 与人为善

360度反馈, 基于（yú）两方面的假设: 一方（fāng）面, 让众多评估者用（yòng）所（suǒ）了解的客（kè）观事实说话；而另一（yī）方面（miàn）, 评估者（zhě）会当闻过则喜，“认（rèn）识（shí）差距是前（qián）进的第（dì）一步”。与（yǔ）人（rén）为善是中华民族生活中的一种美德。但（dàn）很些时候，在绩效评（píng）价上（shàng）面，有些人则误将（jiāng）与人为善误解（jiě）为（wéi）曲意逢（féng）迎。而事实上, 从绩效考评（píng）的宗（zōng）旨而言，考评（píng）者不对被考评人说真话, 才是最大之“不善（shàn）”。

第二: 明（míng）哲保身

360度反馈, 有（yǒu）一个假设前提: 准确的反（fǎn）馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司、 同仁（rén）、客户, 及下属满意度, 从而增强团队绩效。而在有些（xiē）组（zǔ）织, 团队精神还有待提高。实际上, 绩效反馈（kuì）是团队进（jìn）步的重要（yào）驱动力。有些（xiē）人（rén）如（rú）不真正理解准确的绩效反馈将最终有（yǒu）助于上（shàng）述各方, 那（nà）该评（píng）估者完全有可能采取明智保（bǎo）身态度, 写一（yī）些无关痛痒的评（píng）价（jià）。

第三: “阶级斗（dòu）争是（shì）纲”

在（zài）我国, 由于历史原因, 有些人可能还会存有一些在历史上遭（zāo）遇不公的心理阴影, 这种阴影还可（kě）能“传染”给（gěi）了一些周围的人（rén）。这些（xiē）人可能（néng）会视一切“批评（píng）意见”为“阶（jiē）级斗（dòu）争”的前兆。所以一旦有批评意（yì）见则“奋起（qǐ）还（hái）击”或 “大为不（bú）安”。这样（yàng）使得旁人（rén）在（zài）给予其做绩效反馈（kuì）时,“尽量不惹他生气”。

第四:“中庸之道（dào）”

在东方（fāng）文化中（zhōng）, 中庸思想似乎有相当的市场。评（píng）价一（yī）个人（rén）时, 很少有1分（fèn）和（hé）5分之类极端分, 大量集中在2、3、4 分（fèn）。这样（yàng）一（yī）来, 绩效评价的（de）精准度则被大打（dǎ）折（shé）扣。

第五: 领导力缺乏

如果一个经理平（píng）时对下（xià）属员工关心和辅导不够的话, 则完全可（kě）能（néng）非常欢迎这种“让（ràng）大家来说一说”的做法, 确切的说他/她在指望大家（jiā）帮助（zhù）其管理员工。客观上, 他（tā）/她放松对（duì）员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经理（lǐ）人管理能力的提高。

一个有效（xiào）的经理（lǐ）人务必对员工（gōng）有很好的观察、辅（fǔ）导、跟进（jìn）与推（tuī）动，对员工绩效（xiào）有很好的判断, 从而对员工形成很好（hǎo）的领导力, 360度（dù）反馈常常被其（qí）当成（chéng）实现“兼听则（zé）明”, 防止“偏信则暗”的辅助工具而已笔者（zhě）见过一些经理人（rén），或是平时懒得观（guān）察员工，从而依赖（lài）360度评（píng）估， 或是压根就不敢事实求实（shí）的单独评价员工。 这样的团队恰恰属于低绩效的团队。

关于（yú）360度反馈（kuì）的（de）几点建议（yì）：

一、沟通与（yǔ）强（qiáng）调经理人在（zài）管理与（yǔ）领导员（yuán）工方（fāng）面责（zé）无旁贷的职责（zé）。不管使用任（rèn）何（hé）绩效（xiào）评价工具， 经理都（dōu）务必（bì）对员（yuán）工绩效进（jìn）行有效的观察、辅导、沟通（tōng）与跟进（jìn）, 以非正式形（xíng）式收集各方面的反馈, 从而对其（qí）日常表现及时进行判断。万（wàn）万不可， “我不知员工绩效表现（xiàn）, 因为我（wǒ）还没有收到（dào）360度反（fǎn）馈（kuì）”。

二、注重实施有（yǒu）效的日常绩效管理流程，如目标管（guǎn）理法等（děng），从而视（shì）360度为一辅助工具（jù）。经理人本（běn）人或主要客户的评价永（yǒng）远是（shì）第一（yī）位的（de）。

三、360度问卷力（lì）求（qiú）文字（zì）简洁, 充分培训, 确保大家正确理解每一问（wèn）题。必要时，用一些假（jiǎ）设的范例与大家分享。

作者：米兰和麦肯咨询高级顾问，米兰和麦肯竞争力研究院（yuàn），著（zhe）名人（rén）力资源专家王（wáng）磊先（xiān）生