世界500强

世界（jiè）五百强经营理念（niàn）更迭

“世界500强（qiáng）”，是中国（guó）人对美（měi）国财富杂（zá）志（zhì）每年评（píng）选的（de）“全球最（zuì）大五百家公司”排行榜的约定俗称的叫法，是（shì）我们中国企业一直（zhí）梦想的（de）光环，同（tóng）时也是我们学习和（hé）追（zhuī）赶的标杆企（qǐ）业（yè），摘掉世界五百强（qiáng）的（de）光（guāng）环，深层（céng）次（cì）剖析一（yī）下五百强企（qǐ）业成功的基因，将会发（fā）现众多值得我们（men）企业（yè）学（xué）习的优秀（xiù）基因。五百强企业能持续多年稳定发展，保持不败，与其（qí）经营理念和企业战略密切（qiē）相关（guān），分析世界（jiè）五百强的战略变迁，我们从它们经营（yíng）理念的更迭中寻（xún）找企业成功的因素。透视世界五百强（qiáng）企业的经营理念更（gèng）迭，大致可以划（huá）分为九大阶段。

第一阶段：规模（mó）效益阶（jiē）段。从1910-1920年的十年间，世（shì）界级（jí）大企业主要关注的是规模效益（yì），不（bú）断的（de）扩大（dà）企业（yè）规模，以（yǐ）期能（néng）够降低边际成本，从成本低的降低中获取更多的产品（pǐn）利（lì）润，但随着（zhe）企业规模的（de）扩（kuò）大，大企业开始发现，边际成产成本的确降（jiàng）低了，但管理成本大大提（tí）升了（le），甚至超过了销售收入的增加，规模效益开始受到越来越多的批评（píng）和（hé）指（zhǐ）正，世界（jiè）级大（dà）企业（yè）在不断追求扩大企业边界、追求规模效益的同时，开始寻（xún）求企业内（nèi）部的管理，进行管理成（chéng）本的控制和（hé）降低。

第（dì）二阶段（duàn）：科学管理（lǐ）阶（jiē）段。1920-1930年的十年间，以泰勒为代表的科（kē）学管（guǎn）理强调管理和（hé）生产的标准（zhǔn）化，以制定科学的作业方法（fǎ）、实行有（yǒu）差别的计件工资制、将（jiāng）计划职能（néng）与执行职（zhí）能分开、实行职能工长（zhǎng）制等手段，进行科学化、标准化的（de）管理，倡（chàng）导精神革命（mìng），劳（láo）资双（shuāng）方利益一致，这在很大程度（dù）上（shàng）刺激（jī）了企业（yè）尤其是大（dà）企业的成长，降低了企业管理成本，提高了（le）企业收益，为大（dà）企业的成功（gōng）奠定（dìng）了管理基础。

第三阶段：人（rén）际关系管理（lǐ）阶段。1930-1940年的（de）十年间，世（shì）界级企（qǐ）业更多的开始（shǐ）关注人际关系管理，尤其是梅奥的霍（huò）桑试验，提出了工人是（shì）"社（shè）会人"而（ér）不是（shì）"经济人（rén）"，认为（wéi）企业中存在（zài）着非正式组（zǔ）织（zhī），强调新的领导能力（lì）在于提高（gāo）工人的满意度（dù），企业的经（jīng）营（yíng）理念开始向人际关系管理转变，注重劳资关系的处理，提倡新型的（de）人际关系架构。

第四阶段：组织（zhī）功能结构阶段。1940-1950年的十年间，企业逐渐开始（shǐ）由人治转向了制（zhì）度治理（lǐ），开（kāi）始强调组织功能架构，通过合理（lǐ）的制度（dù）设定，弥（mí）补人治的（de）不足，固化（huà）企业功（gōng）能结（jié）构，从而保证企业能（néng）够按照既定的方向（xiàng）稳定的（de）成长。在此阶段，经历过二次世界大战，经济（jì）开（kāi）始（shǐ）复苏，企业开（kāi）始（shǐ）重新焕发活力，组织（zhī）功能结构（gòu）的确认（rèn）使员工和（hé）管理者各（gè）安（ān）其位（wèi）、各司（sī）其职，促进了（le）公司的（de）快速发展（zhǎn）。

第五（wǔ）阶段：战略规划阶段。1950-1960年的十年间，全球的经济基本得到恢复（fù），世界上（shàng）大的企业开始更多的关（guān）注未来的发展（zhǎn）趋势，对企业的战略规划（huá）管理开始（shǐ）提上日（rì）程，对企（qǐ）业战略有了新的理解，对（duì）业务转（zhuǎn）型与继续进（jìn）行深刻的认识，通过对业务现状的分析和企（qǐ）业战略的规划，完善企业现（xiàn）有能力，提升（shēng）企（qǐ）业未来进行市场竞争的关键（jiàn）核心优（yōu）势。

第六（liù）阶段：预测与战略互（hù）动。1960-1970年的十（shí）年间，世界级大企业开始更加注重战略规（guī）划（huá）的管理，同时加大了战略与企业文化的关系，强调企业预测（cè）与战略的互（hù）动，在战（zhàn）略（luè）与文（wén）化层面（miàn），与预测相协调，进行（háng）现实与（yǔ）未来的互动，加速（sù）业务转型和（hé）管理变革（gé），同（tóng）时促进企业能力的提升，保证企业能够长久稳定的发（fā）展，世界500强企（qǐ）业之（zhī）所以能（néng）稳定（dìng）发展，关键在于企（qǐ）业能够及时的预测是进行战略的调整。

第七（qī）阶段：市（shì）场与组织层面战略落实。1970-1980年十年间，500强企业不再是一（yī）味的追求企业战（zhàn）略等（děng）大层面的格局，更开（kāi）始注重在市（shì）场和组织层面如何将（jiāng）战略（luè）进行落实（shí），通（tōng）过塑造企业的核（hé）心（xīn）能力（lì），将战（zhàn）略目（mù）标进行分解，从管理模式和组织架构两个维度进行业务运营的策略管理，同时进行流程（chéng）管理的改造，将（jiāng）企业战（zhàn）略（luè）进行落地（dì），由此世（shì）界500强完成（chéng）了（le）从云端到（dào）落地的蜕变，开始前瞻性的思（sī）考、具象化的（de）操作，奠定了（le）世界500强立足（zú）世界经济的根（gēn）基。

第八阶（jiē）段：全球化阶段（duàn）。20世（shì）纪（jì）90年代，企业开（kāi）始强（qiáng）调全球化、信息（xī）技（jì）术、战（zhàn）略人力资源管理、学习（xí）型组织与知识管理等多角度实现战（zhàn）略，世界级（jí）强（qiáng）企（qǐ）开始关注全球的（de）资源和市（shì）场，进行全球一体（tǐ）化的操作，用全球化的眼光和视（shì）野进行企业操作。

第（dì）九（jiǔ）阶段（duàn）：复杂管（guǎn）理阶（jiē）段。21世纪以来，世界500强企（qǐ）业更（gèng）多的强（qiáng）调对（duì）复杂系统的管理，对系统（tǒng）的影响（xiǎng）和促进，通过构筑（zhù）一个更大的生物链，聚焦（jiāo）于消费（fèi）者需求，尽力驱除系（xì）统复杂性、专注于企业集体洞察力的建设（shè），将变革整合（hé）为一种能力（lì），通过对能影响系统的微小事件（jiàn）进行管理和影响，放大对系统的有（yǒu）利影响，尽（jìn）可能减小不利影响。

世界五百强投射（shè）出的战略变（biàn）迁

从（cóng）世界500强战略变（biàn）迁和经营理念更迭的（de）背（bèi）后，我们发现对我（wǒ）们中（zhōng）国企业的战略（luè）带来的启示和触动有可能为我国企业的腾飞进行有（yǒu）益的借鉴，主要的借鉴理念有（yǒu）以（yǐ）下几大方面：

第一，哲（zhé）学地思考。我（wǒ）们需要对企业发（fā）展（zhǎn）思路背后（hòu）的哲（zhé）学进行创（chuàng）新，突破企（qǐ）业盲区，进行（háng）企业运营的假设，通（tōng）过挖掘系统的隐形前提，界定企业边界，打破管理局限（xiàn），构（gòu）建新的商业模（mó）式（shì）和企业（yè）战略，用（yòng）哲学（xué）的思考把（bǎ）握未来经济的新（xīn）趋势。思考怎么在一个整体哲学（xué）下，人工的（de）来设计（jì）一个企业系统，就（jiù）像用基因（yīn）技术制（zhì）造一个完美婴儿，但同时又得（dé）考虑（lǜ）到大系统和巨系（xì）统的古怪特征，在构想中（zhōng）是去设计，而在（zài）实施中却是（shì）在使（shǐ）用影（yǐng）响和塑造的手法。跳出复杂系统的束缚（fù），从（cóng）哲学层（céng）面进行宏观的引领和（hé）指导（dǎo）。

 

第（dì）二，顶层（céng）设（shè）计式战略带来组织智商（shāng）。从高处俯视全球，会发觉散布在各地的（de）能量团，这（zhè）些（xiē）能量从一出现就不（bú）断壮大（dà），并散发出能量波触发着周（zhōu）边的（de）待（dài）开发能量（liàng）产生，当（dāng）然也（yě）有出现不久便因自身成（chéng）长不易（yì）而消失殆尽的。这些能量是组织的智慧（huì），即组织智商，是（shì）人们随着管理思想的发展和对（duì）管理实践的（de）不断追求，开始（shǐ）进行的有关思想和方法（fǎ）的研究，以求应（yīng）对企业（yè）这个日（rì）趋（qū）复（fù）杂（zá）的系统。组（zǔ）织是（shì）由一个个单（dān）体组成，是一个个人汇集而成的集合。然而（ér）组织智商并非（fēi）单（dān）体智慧的简单叠加（jiā），它涉及到（dào）更加（jiā）复（fù）杂的个体认知、重（chóng）建、成长及组织经营、集体利益的实现。

组（zǔ）织（zhī）智商其实是对组（zǔ）织智能（néng）的一个测度，而组织智能是（shì）指一个（gè）组织（zhī）进行自觉的认（rèn）知（zhī）、学习，并提升自（zì）己能力的一种人工（gōng）智（zhì）能。放到企（qǐ）业中具体是（shì）指企业收集和处（chù）理内外部（bù）信息，通（tōng）过群体思考（kǎo）和学习，进行有效（xiào）决策并（bìng）正确（què）实（shí）施（shī）的能力。透过世界500强企业的战（zhàn）略（luè）背后，我们（men）发现（xiàn），顶层设计式战略才能带来组织智商，促进组织智（zhì）商的形成（chéng）。

第三，构建型（xíng）战（zhàn）略（luè）的运（yùn）用。分析世界500强企业的战略变（biàn）迁和（hé）经营理念更迭（dié），结合中国（guó）目前（qián）的现状，中国（guó）企业的战（zhàn）略手（shǒu）法需要进行构（gòu）建型的选择，而不是西方普遍使用的分析型，构建型战略是（shì）按照未来愿景（jǐng），塑造（zào）现有（yǒu）能力和资源，构筑内部计划，来分布（bù）形成和有预谋的叠（dié）加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从（cóng）而推动塑（sù）造未来的（de）战（zhàn）略规划手（shǒu）法。

世界500强企业（yè）有个共同点，就是能及时发现市场和（hé）消费者的需求，进行及时的引导和放大（dà），由此进行（háng）市场和产品的（de）准确定位（wèi）。但（dàn）这只是表面的行动，而更高层面的战略是形成需求（qiú）发现及最大（dà）管理的能力，从战略层面寻求定位，发挥特（tè）长（zhǎng）。

世界500强（qiáng）不断的进行交（jiāo）替争夺（duó），有（yǒu）的企业（yè）陨落了，有的企业入围了，分析其原因，有战（zhàn）略（luè）因素、客观（guān）环境因（yīn）素、政策法规等因素（sù），但单从企业自身最（zuì）基本的利润模式来看，拼组（zǔ）式利润企业（yè）逐渐陨落，深层利润式企（qǐ）业强势崛起，鉴于此，中国的企业在（zài）未来（lái）发展以（yǐ）及国际化（huà）的进程中，要（yào）注重深层次利润的挖掘，而不仅仅（jǐn）是拼凑的横（héng）向组合利润，要向（xiàng）纵向的复合利润要效益。

企（qǐ）业（yè）做到世（shì）界500强，已经不仅仅是产品和服（fú）务的（de）竞争，而是产业链生态链（liàn）的竞争（zhēng），世界级企业都在（zài）进行产业链和生态链的（de）整合，纵观企业的（de）兴衰，做（zuò）产业组织者胜，做（zuò）产业（yè）从属者衰，中国的企业（yè）缺少用产业的（de）眼光和理念来做企业的能力（lì），现在逐渐有企业开始介入，如（rú）中粮提（tí）出全产业链的（de）概（gài）念，进行从田地到餐（cān）桌一体化的控制，这就是（shì）典型的食（shí）品（pǐn）产业链整合，通过（guò）参股、控（kòng）股或者联（lián）盟（méng）、协议进行产业相关者的利益（yì）互锁，将（jiāng）企（qǐ）业（yè）塑造（zào）成产业链的（de）链主（zhǔ）和（hé）掌（zhǎng）控者，进行产业链（liàn）的（de）经营。

世界（jiè）500强（qiáng）的启示

世界（jiè）500强是（shì）我们企业的竞争对手，也是我们学习的标杆（gǎn），500强的发展轨迹及其现在的经（jīng）营管理（lǐ）为我们提供了管理（lǐ）实践的说明，同（tóng）时也给我们企业未来的（de）发展提供（gòng）了启示即（jí）长远来看，对战略的认识是组（zǔ）织胜（shèng）出最核心的要素，而非（fēi）制度（dù）安排

首先，高主动性（xìng）战略是高竞争力的，是通（tōng）常企业无法超越和（hé）模仿的，而且呈现马（mǎ）太效应。500强企业的战略都是（shì）主（zhǔ）动出击、提前布（bù）局，甚（shèn）至在某种程度上有一定的侵略性（xìng），这样的战略才是具有竞（jìng）争力的战略，是（shì）追随者和普通企业无法超越（yuè）与（yǔ）模仿（fǎng）的，在（zài）市场竞争中，市场的（de）优势力量会进行马太效应的选择，强者愈强，弱者愈（yù）弱。组织的战略主动性低（dī），无法进行大幅（fú）度选择和设计，再造低端组织可（kě）以用（yòng）高认识（shí）论（lùn）战略来（lái）颠覆格局，乃至创造未来，也（yě）可以（yǐ）用时（shí）间函数，时间（jiān）预埋，培育（yù）可（kě）管理（lǐ）的蝴蝶效应来获得（dé）翻盘效应。高主动性（xìng）战略组织会自觉不（bú）自（zì）觉的（de）遏制低端组织的颠覆，延长其统治期，或（huò）消解低端（duān）企业战略的（de）主动性

其次，先计划再市场，先垄断再开放，先非法（fǎ）再合（hé）法（fǎ），先狼性再文治，先无序再有序都是提高战略可选择空（kōng）间的重（chóng）要（yào）路径。在（zài）企业的（de）发展初期或高速（sù）成长期，企（qǐ）业（yè）的首要目的是活下去，一切制度、计（jì）划甚至（zhì）战略都要围绕企业的生（shēng）存发展，之（zhī）后再进行有（yǒu）序的提（tí）高（gāo）战（zhàn）略（luè），考虑如何活的好、活的久，保持（chí）动态的（de）适（shì）应（yīng）调整能力。市场的现状和（hé）企业自身的特点决定了竞争格局（jú），进行任何内部的变（biàn）革、制度的安（ān）排都是在现有（yǒu）体制（zhì）下的（de）布局，此（cǐ）时制度（dù）安排不再是决定未（wèi）来企业（yè）竞（jìng）争力的主要因素，因为竞争对（duì）手同样（yàng）可以复制制度，只有对战略（luè）的认知发生根本性变化（huà），进行前瞻性的战略构建，以未来的眼光看待现在，进行（háng）能力（lì）的及时修正（zhèng）和培养，才是在（zài）未来取胜的王道（dào）。

最后，战略被（bèi）认可（kě）和遵（zūn）从的空（kōng）间超出组织本（běn）身的（de）幅度越大，其价值和统治期就越（yuè）长。战略的（de）构建（jiàn）是企业宏观方向（xiàng）的指（zhǐ）引（yǐn），但纵观世界500强的战略变迁，其战略（luè）的认（rèn）可和遵（zūn）从（cóng）空间已（yǐ）经远远超远了企业自身的范围，正逐步（bù）向（xiàng）超边界发展（zhǎn），摆（bǎi）脱企业现（xiàn）有的边界，进行产业链、生态链（liàn）、区域经济的（de）整合者，从超于（yú）企业自（zì）身的范围进行构建，做到胸中（zhōng）有全局，手中做局部，这样战略的（de）价值才（cái）会发挥到最大。