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透视民营企业转型（xíng）盲区（qū）
成功转型是企业持久发展的灵魂，是企（qǐ）业长（zhǎng）寿的（de）基因（yīn）。无论是拥有（yǒu）125年历史，主动剥离（lí）家电和金融业务，积极投身“智慧城市”浪潮（cháo）的全球巨头（tóu）GE；还是（shì）位居千亿却居安思危，打造“产品领（lǐng）先、效益驱动、全球经营”的民营企业（yè）美的（de），都堪称业内转（zhuǎn）型创新、基业长青的典范，让人艳羡。
然而，佼佼者总是少数，放眼望去，不少中（zhōng）国（guó）的（de）民营企业徘徊在转型的十字路口，关门（mén）落（luò）败收（shōu）场者也（yě）不少，面（miàn）临着“转型（xíng）找死，不转型（xíng）等死“的（de）尴尬困境。是什么造成了（le）转型或不转型都落于尴尬（gà）的两难处（chù）境？甩开膀子，民营企业又该如何打（dǎ）破这一僵局？答案是：先找到转型盲区。
民（mín）营企（qǐ）业转型的三大盲区
通常情况下，企业的转型（xíng）盲区（qū）可以（yǐ）分为两类（lèi）。一类是“我知（zhī）道（dào），但做不（bú）好”，另一类是“我不知道，也没做好”。为了找到深层次的（de）盲区（qū）和诱因，埃（āi）森哲对（duì）100位拥（yōng）有民企转（zhuǎn）型（xíng）经验（yàn）的民营中高层（céng）管理人员展（zhǎn）开了问卷调查。这些调查对象平均拥有8年民营（yíng）企（qǐ）业管（guǎn）理经验，且都亲（qīn）身经历（lì）过转型（xíng）变革（gé）。
调查（chá）显示，在影响民营企业（yè）转型的六个重要因（yīn）子中（zhōng），转型评（píng）估、组（zǔ）织与人（rén）员、领导团队三项（xiàng）的受（shòu）重（chóng）视程（chéng）度（dù）与（yǔ）现实表现之间的落差最大（dà），分别（bié）为0.32、0.32和0.28。
在此（cǐ）基础上，我们进一步展开深度访（fǎng）谈，汇（huì）总（zǒng）了（le）民营企业（yè）转型（xíng）升级过程中常见的三大盲区：
决策盲区（领导（dǎo）团（tuán）队）：民（mín）营企（qǐ）业家更多关注（zhù）短期收益，在一（yī）些重大转型升级举措面前，很难投入足够（gòu）的（de）时（shí）间和精力。
执（zhí）行盲（máng）区（转型评估）：绩效指标导向不利于转（zhuǎn）型。如（rú）果战略的实施（shī）来自于企业（yè）家的“一腔热血”，缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思（sī）考和统一筹划，那（nà）么很可能导致转型目标无法层层贯彻。
组织（zhī）盲区（组织与人员）：组织（zhī）和人员能力存在缺口，无（wú）法支撑战略的实现（xiàn）。
长期利益VS短期利益，如何平衡？
在上述（shù）盲区（qū）中（zhōng），最（zuì）为首要的是决策盲（máng）区，这是一（yī）切执行的前提和基础。对于民（mín）营（yíng）企业来说，利润是（shì）根本，但如果为了短期的利润而忽视了长期的投（tóu）资和发展，无异于“捡了芝麻，丢了（le）西瓜（guā）”，而这一点恰恰容易被忽视。
某（mǒu）位受（shòu）访高层对埃森哲（zhé）表示：“我们一直在说（shuō）居安思危，但现实情（qíng）况则是，中国的民企（qǐ）往（wǎng）往到了最危难的时刻才想到去布局，这是（shì）一种（zhǒng）短视。在‘安’的情况下布（bù）局（jú），才（cái）不会有急躁、急于求成的心态。”
要解决这种（zhǒng）问题，企业应从以（yǐ）下（xià）四个方面着手：
转型目标（biāo）及（jí）价值：企业应对转型（xíng）目标和价值做好深入洞（dòng）察，不仅结合外部趋势和内（nèi）部问题诊断，更要根据（jù）企业未来的战略定位确立转型（xíng）目标；切（qiē）忌“为（wéi）做而做”、或者“别人都在做，所以我也要做”。
转型路径：缺乏未雨（yǔ）绸缪的转型路径，会使转型工作走向两（liǎng）个极端：一是（shì）管理层缺乏转（zhuǎn）型（xíng）全局（jú）观和决策章法；二（èr）是管理层想法各异，指令多（duō）元，轻（qīng）则不欢而（ér）散，重则出（chū）现利益博（bó）弈。埃森哲建议：企业全面（miàn）梳理转（zhuǎn）型所涉（shè）及（jí）的（de）各个（gè）项目模块，根据优先级、重要性和（hé）就绪度做（zuò）出排序，依照目（mù）前系统（tǒng）能力、业务能力（lì）和（hé）服务能力（lì）的成熟度规（guī）划路径（jìng）、配置资源。
速赢机遇：民营企（qǐ）业（yè）往往（wǎng）把收益摆在首位，如果没有在短期内看到转型效果（guǒ），可能就无法承受转型（xíng）带来（lái）的阵痛，继而（ér）终止转型。但如能定位转型中的（de）重要（yào）机（jī）会点或项目模块，逐个对其进行收益（yì）程度和风险程度的评估（gū），企业（yè）就可在转型时间轴上标出速赢机会点（diǎn），同时将其与高风险（xiǎn）模块组合匹配，互相对冲风（fēng）险。
转型领导力：做决策的（de）是企业管理层个（gè）体，而落实决策的则是企业（yè）中层管理者。如果转型领导（dǎo）力不匹配，转型决策盲（máng）区仍可能出现。在（zài）转型中，需要领导者敢于（yú）引领变（biàn）革（gé），对结果负（fù）责（zé），帮助（zhù）团队转变意识和行为。埃森哲将这一转型领导力称（chēng）为教练型（xíng）领导（dǎo）力，即领导技（jì）能、业务发（fā）展和行为变革三（sān）位合一。
执行力强，为何还会陷（xiàn）入执行（háng）盲区？
都说（shuō）民企（qǐ）的“执（zhí）行力”强，但为何还会陷入（rù）执行盲区？事实上，并不是“执（zhí）行（háng）”出了（le）问题，而是执行的准（zhǔn）备（bèi）和监督没做好（hǎo），一如方向和（hé）重（chóng）点（diǎn）没找准，箭自然偏离靶心。下文所（suǒ）要（yào）介绍的“执行（háng）洞察”，就是要（yào）来解决这种因执行（háng）者知其然而不知（zhī）其所以（yǐ）然所造（zào）成的执（zhí）行障碍。
1
洞察（chá）业务影响及风险
在转型落地执行之前，企业必须洞察出受影（yǐng）响最大（dà）的职能或岗位和相应（yīng）风险，同时根据业务影响来合理（lǐ）安排转型落地、资源规划的执行方案（àn），并做好有（yǒu）效实（shí）施。这可以帮助企业在转型落地（dì）的前期，抓（zhuā）住重点（diǎn），有（yǒu）的（de）放矢。
通常，埃森哲会把转型按照业务场（chǎng）景（jǐng）或职能分（fèn）为若（ruò）干模（mó）块，再详细列举出每个模块下的业务变化（huà），包括这一变（biàn）化带来的影响所涉及的岗（gǎng）位和覆盖范围，继而对每一项业（yè）务变化的影响（xiǎng）程度从组织变化层面、业务（或流程）变化（huà）层面和系（xì）统（或操作）变化层面做出打分，再根（gēn）据数据模型得出（chū）业务影响的（de）热力地图。
2
洞察变革准（zhǔn）备度（dù）
变革准备度洞察可（kě）以通过（guò）客（kè）制（zhì）化的调研问题，帮助企业弥补部门间的协同（tóng）障碍与政（zhèng）策流程（chéng）配套上的缺口（kǒu）；尤（yóu）其当民企中资历较（jiào）老的（de）“开（kāi）国功（gōng）臣”与引进的（de）“职业经理人”之间在（zài）管理方法（fǎ）上不一（yī）致时，这（zhè）一点可有效避免落地实施中（zhōng）的分（fèn）歧与冲突。
当埃森哲（zhé）在为T公（gōng）司实现供应链智能化转型（xíng）时，在对项（xiàng）目认知、流程设置、管（guǎn）理配套、文化协同及落地责任（rèn）等几方面评估和分析后发现，其在销售（shòu）和生（shēng）产的流程和管（guǎn）理上仍（réng）未做好（hǎo）转型准备，这背后是产销协同（tóng）的业务问题，需要从业务流程（chéng）上进一步改造调整。必（bì）须（xū）加（jiā）强供应链相关（guān）主数据的管理（lǐ）规范，明确产销职能人员对接的职能职责。
3
洞（dòng）察绩效与成果（guǒ）
要让转型“动”起来，首先就要“动绩效“。但有（yǒu）些企业简单地把绩效与转型最终的业务目标数字（zì）挂钩（gōu），这会适得其反。转型绩效的设置（zhì）并不容易，一方面通（tōng）过最（zuì）终目标层层分解，另一方面也需要衡量具体业务举措。通过（guò）完善（shàn）过（guò）程指标，管理（lǐ）层可通（tōng）过（guò）指标的监控，及时为转型执（zhí）行把脉，避开（kāi）执行盲区（qū）。
“旧人（rén）”会成为转型阻（zǔ）碍吗？
聊完了决策和执行，我们（men）再来说说（shuō）“组（zǔ）织盲区”。转型往（wǎng）往伴随着（zhe）各项（xiàng）业（yè）务流（liú）程和（hé）模式的变化（huà），也可能带（dài）来（lái）新的操（cāo）作工具或系统。这（zhè）时（shí），原先的人员（yuán）是否具备相应的能力，是否能支撑起新的变化，就显得尤为重要。
在建立新（xīn）的（de）能（néng）力模型的同时，企业也需（xū）要关注与原有能（néng）力的衔接和提升的（de）路径，因为技能和能力（lì）的提升并非（fēi）一蹴而就，日常工作中的指（zhǐ）引必不可少。先前（qián）提到的管理人员领导力，会起到关键作（zuò）用。
能力的提升并不（bú）等同于行为的（de）转变，行为转变依赖于意识和习惯层面的（de）转变（biàn）。在意识层面（miàn），要确保（bǎo）整个公（gōng）司（sī）的文化与转（zhuǎn）型是一致的，员（yuán）工（gōng）对转型的价值（zhí）和（hé）未来具有较高（gāo）的认可（kě）度。一旦意识层面有（yǒu）了（le）转型的想（xiǎng）法，再（zài）将（jiāng）其转化为行为习（xí）惯就可巩固转型。
W集（jí）团在数字（zì）化转型的过程中就遭遇过（guò）组织（zhī）层面（miàn）的瓶颈（jǐng）。为解决这一问（wèn）题，埃森哲通过对标数字化（huà）能力模型及行业领（lǐng）先（xiān）实践，帮助W集团设（shè）计（jì）了（le）在数字化转型（xíng）背景下的（de）营销及销售能力模型（xíng），引入（rù）数字（zì）营销内容管（guǎn）理这一全新（xīn）能力。基于新的能力做出突破（pò）和加（jiā）强（qiáng），对能（néng）力缺口巨大的人员进（jìn）行调岗，最终追（zhuī）回了原先由于（yú）能力缺陷而落（luò）下的销售数字。
另一（yī）方面，埃森哲（zhé）基于行为（wéi）心理（lǐ）学理论，为W集团设（shè）计了30天挑战（zhàn）活动——在（zài）30天（tiān）周（zhōu）期内，每天推送与新习（xí）惯（guàn）相关的（de）工作（zuò）任务。例如，用新的CRM工具给顾（gù）客打（dǎ）标（biāo）签、通过B2C商务数据中（zhōng）心查（chá）看相关（guān）交易数据（jù）等（děng）。30天后，团（tuán）队建立起了新的数字化工作习惯，数字化能力也得（dé）到了（le）锻炼和（hé）提升。